double arrow

Школа человеческих отношений


На рубеже 20-х-30-х годов началось формирование предпосылок, которые через несколько лет обусловили качественно иную ситуацию в управлении. По мере набиравшего оборот перехода от экстенсивных к интенсивным мерам хозяйствования, особенно остро стала ощущаться потребность в новых формах управления, имевших явный психологический оттенок. Если теориям научного менеджмента и рациональной бюрократии был свойственен деперсонализированный подход, то теперь все явственнее стала чувствоваться необходимость акцентуализации межличностных отношений. Тот факт, что научная и административная школа не были способны осознать человеческий фактор, как основной элемент любой организации, во многом предопределил появление нового течения в теории менеджмента, постаравшегося компенсировать этот пробел, и получившего название школы человеческих отношений.

Поскольку данная концепция стала своеобразной реакцией на ограниченность научной и классической школ управления, то ее стали именовать неоклассической, подчеркивая разделяющую их дистанцию. Наиболее известными представителями школы являются Мэри Паркер Фоллет (1868-1933 гг.) и Элтон Мэйо (1880-1949 гг.).




М.П.Фоллет
Э.Мэйо
Фоллетт первой определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Она сумела соединить научный менеджмент с основными положениями социальной психологии двадцатых годов прошлого века, что обусловило пристальный интерес к проблеме улучшения человеческих отношений в производственной сфере.

Для понимания сути управленческой теории Фоллет надо представлять себе ее предпочтения в области философии, которые выступают основанием для дальнейших теоретических построений. Ее философские симпатии были отданы Иоганну Готлибу Фихте, представителю немецкой классической философии, отстаивавшему позиции субъективного идеализма. Одним из положений его теории было утверждение о том, что свобода личности должна быть подчинена группе. Немецкий философ был убежден, что индивиды связаны между собой обоюдной ответственностью и естественным требованием долга уважать права друг друга. Он считал, что отдельные личности выступают частями единой межличностной сети, в которую вовлечены все люди. Продолжая эту тенденцию, Фоллет утверждала приоритет коллективного над индивидуальным. Группа, в ее интерпретации, это необходимое условие для раскрытия истинной сущности человека. Вне группы и без группы потенциал человека не может быть раскрыт, следовательно именно групповая деятельность приобретает первостепенное значение.

Подобный акцент на роли группы, ее значении как важнейшей организационной составляющей позволяет говорить о появлении нового вектора исследований в теории управления, конкурирующего с утверждениями о том, что люди действуют и чувствуют самостоятельно и независимо. В работах Фоллет часто встречаются такие понятия как «групповое мышление», «коллективная воля», «духовное единение», подчеркивающие, что ее концепция основана на групповом принципе в противовес индивидуализму. Это отнюдь не означает стремления к принижению ценности человеческой личности, но указывает на путь обретения «истинного Я» через групповое взаимодействие. Вывод о том, что истинное Я человека – это его Я в группе, является лаконичной и максимально точной формулой, выражающей позицию М.П.Фоллет.



В подобном же направлении работал и Элтон Мэйо, прилагавший большие усилия к внедрению новых форм и методов управления на производстве. В противовес устоявшимся подходам, ориентированным на достижение материальной эффективности, он предлагал управленческие механизмы, направленные на укрепление сотрудничества, которое, в свою очередь, и обеспечит производственную эффективность.

Имя Э.Мэйо неразрывно связано с так называемым Хоторнским экспериментом, который на самом деле представлял из себя целую серию, проводимую с 1924 г. по 1932 г. на американской фабрике «Вестерн Электрикс». Суть экспериментов сводилась к тому, что в выделенных экспериментальной и контрольной группах вводились различные условия труда. Поскольку исследования проводились в цехе, где собирались реле, то наиболее существенным различием стала интенсивность освещения, по замыслу экспериментаторов, значительно влияющая на производительность труда. В экспериментальной группе освещение было увеличено, в контрольной – нет. К удивлению исследователей производительность выросла в обеих группах. Интересно, что и при отмене улучшения освещенности на следующем этапе производительность не снизилась, причем в обеих группах.



Все это заставило Мэйо внести изменения в ход исследования, и на следующем этапе работа продолжалась с малой группой из шести сборщиц, которые были изолированы от остального коллектива. Они получали льготную оплату, им была предоставлена большая свобода общения, по сравнению с тем, что было принято на предприятии, результатом чего стали более тесные взаимоотношения в группе. Экспериментаторы и дальше продолжали вносить изменения в условия работы, в частности сокращали рабочий день, рабочую неделю и при этом фиксировали постоянный рост производительности труда, которая осталась на высоком уровне даже тогда, когда по условиям эксперимента все параметры вернули к первоначальным значениям. Всё это явно противоречило управленческим теориям того времени, но спорить с фактами было невозможно.

Для выяснения причин «неправильного» поведения работниц среди них был проведен опрос. Его результаты и анализ хода эксперименты позволили сделать вывод об имевшем место «человеческом элементе», который влияет на производительность труда больше, чем технические и физические условия. Именно формирование организованной социальной группы и появившиеся в ней особые взаимоотношения, осознание значимости происходящего, своего участия в каком-то важном мероприятии способствовали росту производственных показателей

Мэйо объяснил этот факт как проявление специфического чувства социабильности, т.е. потребности ощущать принадлежность к какой-то группе. Помимо этого была сформулирована идея о наличии внутри рабочих бригад неких неформальных отношений, которые как раз и проявились, как только нуждам работниц, их личной жизни стало уделяться внимание. Всё это позволило сделать вывод о параллельном существовании как формальной, так и неформальной структуры в рабочих подразделениях, о значимости последней и о возможности ее использования с целью воздействия на бригаду. Также было доказано, что социально-психологический климат, сложившийся в коллективе, оказывает большее влияние на производительность, чем различные технические аспекты производственного процесса.

А.Маслоу
Понять причины этого явления помогли более поздние исследования Абрахама Маслоу (1908-1970 гг.), с именем которого неразрывно связана, так называемая, пирамида потребностей. Мотивами поведения, по его мнению, являются, в первую очередь, не экономические факторы, как полагали представители школы научного управления, а многообразные потребности, лишь часть из которых может быть удовлетворена при помощи денег. Производительность труда рабочих может существенно повыситься не столько из-за увеличения зарплаты, сколько из-за изменения взаимоотношений между рабочими и начальниками, появлением чувства удовлетворенности, как своим трудом, так и отношениями в коллективе.

Работы Маслоу заложили фундамент направления, возникшего в 30-40-е годы прошлого века на пересечении социологии, психологии, культурологии и концептуальных положений школы человеческих отношений, и получившего название школы поведенческих наук. Большое влияние на нее оказал бихевиоризм, в основе которого лежит трактовка поведения человека как совокупности двигательных, вербальных и эмоциональных реакций на различные стимулы внешней среды.

Наиболее видными представителями данной школы считаются Дуглас Мак-Грегор и Фредерик Герцберг. Они исследовали различные нюансы социального взаимодействия, мотивации, лидерства, коммуникаций в организациях и т.п.

Д. Мак-Грегор
Дугласу Мак-Грегору (1906–1964гг.), принадлежит, так называемая, теория “X” и “Y”. Она исходит из того, что существует, как минимум, два подхода, которые управленцы используют во взаимоотношениях с подчиненными. Они выступают как естественное продолжение двух различных взглядов на природу человека: негативного (теория X) и положительного (теория У). В основе мировосприятия менеджеров, руководствующихся теорией Х, лежат следующие положения: среднестатистический человек работать не хочет, поэтому всеми возможными способами избегает выполнения своих обязанностей; из-за этой неприязни необходимо жестко контролировать подчиненных, принуждать их, наказывать, чтобы достичь целей организации; обычный человек боится ответственности, не проявляет инициативы, следовательно, предпочитает быть направляемым; наиболее значимым фактором для работников является гарантированное рабочее место, а не честолюбивые помыслы о карьере. Как следствие, руководство такими людьми обязывает менеджера быть авторитарным, строго контролирующим деятельность подчиненных, часто прибегающим к наказаниям, и держащим коллектив в постоянном страхе.

Как показывает практика управленческой деятельности, представители такой категории работников действительно встречаются, но весь вопрос заключается в масштабности такого явления. С точки зрения Мак-Грегора, такой подход является очень распространенным в среде управленцев, но при этом не всегда оправданным. Альтернативой ему выступает подход к человеческой природе с позиций теории У. Её основания сводятся к диаметрально противоположной оценке, констатирующей, что люди воспринимают работу как совершенно естественное занятие, которое может быть источником удовольствия; сотрудники готовы брать на себя ответственность и стремятся к свободе в принятии решений, наделены достаточно высоким уровнем креативности, к сожалению, не востребованным современным производством; в процессе выполнения своих обязанностей человек удовлетворяет свою потребность в самореализации, что становится наиболее значительным стимулом в работе. В этом случае управленцу нет необходимости навязывать подчиненным свою волю. Его задача – включить их в процесс принятия решений и дальнейшей реализации принятого. Понятно, что в этом случае авторитаризм уступает место сотрудничеству, ведущему к демократизации управленческих механизмов.

Все вышеизложенное позволило Мак-Грегору сделать вывод о том, что управление второго типа гораздо более эффективно, и следовательно, задача менеджеров состоит в том, что они должны создать такие условия труда, при которых рабочий, тратя усилия для достижения целей организации, одновременно достигает и свои личные цели.

Другой представитель школы поведенческих наук, Фредерик Герцберг (1923 – 2000 гг.), развивая идеи А.Маслоу, сформулировал в 1950 г. двухфакторную теорию мотивации. Основу составил опрос 200 бухгалтеров и инженеров крупной компании, которые описали производственные ситуации, либо принесшие им особое удовлетворение, либо, напротив, вызвавшие негативные переживания. В результате анализа данных, Герцберг пришёл к выводу, что имеются в наличии две основные группы факторов оценки меры удовлетворённости от проделанной работы: факторы, которые лишь удерживают на работе, и факторы, выполняющие роль мотиваторов к работе. Первые, так называемые, гигиенические, включают условия труда, размер зарплаты, административную политику компании, отношения с коллегами. Вторые, мотивирующие – это признание заслуг, возможность карьерного роста, ответственность и т.п. Важно отметить, что для того, чтобы мотивирующие факторы выполняли свою функцию, необходимо наличие ряда условий. В частности, сотрудники должны информироваться о позитивных и негативных сторонах своей работы, им должно быть предоставлено право самим составлять расписание своей работы, они должны иметь возможность общаться с руководителями всех уровней и могут нести определенную материальную ответственность, а также, если в компании созданы все условия для роста самооценки и самоуважения.







Сейчас читают про: