2014-02-05
761
Стратегическая важность ключевых экономических
| № | Характеристика | Стратегическое значение |
| Размеры рынка | Малые рынки не имеют тенденции привлекать новых конкурентов. Большая часть рынков привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных областях. | |
| Рост размеров рынка | Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и приводит к ликвидации слабых конкурентов. | |
| Избыток или дефицит производственных мощностей | Избыток производственных мощностей повышает издержки и снижает уровень прибыли; недостаток приводит к противоположной тенденции. | |
| Прибыльность в отрасли | Высокоприбыльные отрасли привлекают новые фирмы; условия депрессии поощряют выход фирм. | |
| Барьеры входа и выхода | Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм. Низкие барьеры делают фирмы уязвимыми по входу конкурентов. | |
| Товар «дорог» для покупателей | Большинство покупателей будут покупать товар по наименьшей цене. | |
| Стандартизируемые товары | Покупатели могут легко переключаться с одного продавца с товаром на другого. | |
| Быстрые изменения технологии | Возрастает риск; инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за морального устаревания. | |
| Требования к капиталу | Большие требования делают решения об инвестициях критически важными; растут барьеры входа и выхода; особое значение приобретает момент инвестирования. | |
| Вертикальная интеграция | Повышаются требования к капиталу; повышается конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами в разной степени интеграции. | |
| Экономия на масштабах | Растет объем и размеры рынка, необходимые для ценовой конкуренции. | |
| Быстрое обновление товара | Сокращает жизненный цикл товара; приводит к повышению коммерческого риска. |
Вывод: все характеристики связаны между собой, важными из них являются те, в зависимости от того на каком уровне находится фирма.
IV этап. Определение ключевых факторов конкурентного успеха.
Ключевые факторы конкурентного успеха – это главные определители (доминанты) финансового и конкурентного успеха в отрасли. Выявление конкурентных факторов успеха (идентификация) является главным элементом разработки стратегии.
Ключевые факторы конкурентного успеха служат основой разработки стратегии различных уровней. Основные ключевые факторы конкурентного успеха и их составляющие:
1. факторы, связанные с технологией:
1.1 компетентность в научных исследованиях;
1.2 способность к инновациям в производственном процессе;
1.3 способность к инновациям продукции;
1.4 роль экспертов в данной технологии.
2. факторы, связанные с производством:
2.1. эффективность низко затратного производства;
2.2. качество производства;
2.3. высокая фондоотдача;
2.4. правильное размещение в отраслевом и региональном ресурсном узле;
2.5. наличие необходимой рабочей силы;
2.6. высокая производительность труда;
2.7. дешевое проектирование и техническое обеспечение;
2.8. гибкость производства при изменении модели и размеров.
В настоящее время изучение производственной гибкости является очень важным.
3. факторы, связанные с распределением:
3.1. мощная сеть дистрибьюторов и дилеров;
3.2. возможность доходов в розничной торговле;
3.3. собственная торговля сеть компании;
3.4. быстрая доставка.
4. факторы, связанные с маркетингом:
4.1. хорошо проверенный, испытанный способ продаж;
4.2. удобный, доступный сервис и техническое обслуживание;
4.3. точное удовлетворение покупательских запросов;
4.4. широта диапазонов товаров;
4.5. притягательный дизайн и упаковка;
4.6. гарантия покупателям.
5. факторы, связанные с квалификацией:
5.1. выдающиеся таланты;
5.2. ноу-хау в контроле качества;
5.3. эксперты в области проектирования;
5.4. эксперты в области технологии;
5.5. способность к точной и ясной рекламе;
5.6. способность получить новые продукты и быстро вывести их на рынок.
6. факторы, связанные с возможностями организации:
6.1. способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
6.2. компетентность в управлении и наличие управленческих ноу-хау;
6.3. наличие информационных систем.
7. другие типы конкурентных факторов успеха:
7.1. благоприятный имидж и репутация;
7.2. удобное расположение;
7.3. доступ к финансовому капиталу;
7.4. постепенная защита;
7.5. общие низкие издержки.
V этап. Определение конкурентной позиции основных стратегических групп.
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм используют графическую стратегическую группировку. Конструирование стратегической группировки состоит из следующих этапов:
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цена, качество, ассортимент, география деятельности, степень вертикальной интеграции).
2. Положение фирм наносятся на двух координатный график (по параметрам выбранных характеристик).
3. Отличившиеся фирмы, попавшие в одну стратегическую область.
4. Определяется доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
Требования к построению карт стратегических групп:
─ основные переменные не должны коррелировать между собой;
─ переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;
─ переменные должны носить дискретный характер;
─ если существующих характеристик несколько, то целесообразно построение нескольких карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Фирмы в одних и тех же стратегических группах являются ближайшими соперниками, следующие по рангу соперники – в ближайших группах.
VI этап. Прогноз действий основных конкурентов. Для построения прогноза необходимо ответить на вопросы:
1. Удовлетворен ли конкурент своим нынешним положением?
2. На какие действия и изменения стратегии может пойти конкурент, чтобы изменить свое конкурентное положение?
3. В чем конкурент наиболее уязвим?
Информация для ответов на эти вопросы может быть почерпнута путем сбора формального и неформального изучения прошлых действий конкурентов и стиля их управления, а также путем промышленного шпионажа.
VII этап. Вывод о привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
В этом выводе необходимо обобщить следующие вопросы:
1. Каков размер рынка и потенциал его роста?
2. Каковы барьеры входа и выхода из отрасли?
3. Какова стабильность и независимость спроса?
4. Каково усиление или ослабление сил конкуренции?
5. Каковы перспективы получения прибыли в данной отрасли по сравнению со средним уровнем рентабельности по экономике в целом?
ЛЕКЦИЯ 4. анализ внутренней среды фирмы
Управленческий анализ— это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия
Управленческий анализ является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ тем не менее ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.
Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:
¾ во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;
¾ во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;
¾ в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.
В управленческом анализе речь идет об оценке экономического потенциала предприятия, его сравнении с другими фирмами, определении места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровне.
В основе управленческого анализа деятельности предприятия должны лежать следующие общеметодологические принципы:
¾ системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;
¾ принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;
¾ динамический принцип и принцип сравнительного анализа, анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
¾ принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).
Управленческий анализ деятельности предприятия осуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии.
Методы управленческого анализа.
¾ ситуационный анализ;
¾ портфельный анализ;
¾ кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;
¾ наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);
¾ «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;
¾ экспертные оценки;
¾ математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.
Управленческий анализ предприятия начинается с постановки проблемы.
Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения.
