2014-02-05
470
Развитие производственной стратегии
Основные цели развития производственной стратегии заключаются, во-первых, в правильном
определении (на основе важнейших приоритетов, которые как правило, выясняются в результате проведения маркетинговых исследований) конкретных требований к операциям и, во-вторых, в разработке планов, гарантирующих, что операционные возможности (и возможности
предприятия) окажутся достаточными для выполнения этих требований. Требования к операциям вырабатываются следующим образом.
1. Рынок разбивается на сегменты по группам продукции.
2. Определяются требования к продукции, структура спроса и маржа прибыли для каждой
группы.
3. Определяются критерии "победителей заказа" и "квалификаторов заказа" в каждой
группе.
4. Критерии "победителей заказа" преобразуются в конкретные требования к
характеристикам операций.
Процедура успешной сегментации производства, результатом которой будет фокусирование производства, нередко заключается в решении, какие виды или группы продукции можно объединить в единый сегмент вследствие сходства характеристик их рынков сбыта и/или потому, что их выпуск выдвигает одинаковые требования к производственной системе. Приведем пример, который показывает, как две группы продукции, выпускаемых одной и той же компанией – производителем точных приборов, различаются по предъявляемым к их производству требованиям.
|
|
|
| Отличительные производственные характеристики | Группа товаров 1 | Группа товаров 2 |
| Продукция | Стандартное медицинское оборудование | Электронные измерительные приборы |
| Потребители | Больницы и клиники | Фирмы — изготовители медицинского и другого комплексного оборудования |
| Характеристика технологий | Обычные, периодически обновляемые технологии | Варьируется от узкоспециализированных до обычных |
| Ассортимент продукции | Узкий — всего четыре варианта | Широкий: много видов и модификаций, часто по индивидуальным требованиям заказчиков |
| Изменение конструкции | Редко | Непрерывно |
| Выполнение поставок | Важность соблюдения времени выполнения заказа. Поставки осуществляются напрямую из цеха | Важность своевременной доставки |
| Качество | Соответствие техническим требованиям/Соблюдение технологии | Выполнение требований заказчика/ Соответствие техническим требованиям |
| Изменение спроса | Зависит от периода финансового года, но предсказуемо | Неравномерное и непредсказуемое |
| Объемы производства | Большие | Средние или малые |
| Маржа прибыли | Низкая | От низкой до очень высокой |
| Внешние достигаемые приоритеты | Группа товаров 1 | Группа товаров 2 |
| "Победители заказа" | Цена Соблюдение технологии | Соблюдение технологии Номенклатура продукции |
| "Квалификаторы заказа" | Время выполнения заказа Технические требования Качество | Надежность поставок Время выполнения заказа Цена |
| Внутренние достигаемые требования | Себестоимость Качество | Гибкость нового продукта Гибкость ассортимента Надежность |
Первая группа представлена ассортиментом электронной аппаратуры, которая поставлялась из
|
|
|
цехов фирмы непосредственно в больницы и клиники. Вторая группа продукции — более
широкий ассортимент измерительных приборов, которые сбывались фирмам — изготовителям
комплектов оборудования и часто нуждались в некоторых модификациях в соответствии с
потребностями конкретных заказчиков.
Анализ этих двух групп продукции, отображенный в таблице, показывает, что они обладают
совершенно разными рыночными конкурентными характеристиками. Другими словами, для
удовлетворения внешних приоритетов следует наметить абсолютно разные цели и задачи. Кроме того, отличаются приоритетные задачи и относительно внутренних требований по этим группам. Так, в процессе производства продукции группы I необходимо сосредоточиться на ее стоимости и качестве, а все остальные задачи отнести к внутренним требованиям, подчиненным достижению этой основной цели. Производство же продукции группы II должно характеризоваться значительной гибкостью с тем, чтобы обеспечить выпуск широкого ассортимента и значительное разнообразие конструкций в соответствии с конкретными потребностями заказчиков.
Такие совершенно разные требования к обеспечению конкурентоспособности практически
всегда приводят к тому, что компании приходится создавать две отдельные организационные
единицы (подразделения) с разным фокусированием, каждая из которых предназначена для
производства товаров для конкретных потребительских рынков.
