2014-02-05
2508
Таблица 2.2. Четыре стадии достижения конкурентоспособности сервисной фирмой
| Важнейшие показатели | |||||
| Стадия | Характеристика стадии | Качество обслуживания | Освоение новых технологий | Персонал | Форма управления |
| I. Вывод новых услуг на рынок | Клиент пользуется услугами фирмы по причинам, не связанным с высокими показателями ее эффективности. Фирма в лучшем случае реагирует на запросы клиентов совершенствованием операций | Полностью зависит от издержек; очень сильно варьируется | Только когда это необходимо для выживания, под принуждением | Скован в работе | Управление персоналом |
| II. Достижение требуемой квалификации | Клиенты не стремятся сознательно приобрести услугу данной фирмы, но осознанность не исключается. Операционные функции выполняются на посредственном уровне, без энтузиазма | Соответствует ожиданиям некоторых потребителей; соответствует одному - двум основным критериям качества | Если оправдано снижением издержек | Эффективный ресурс; дисциплинирован; точно выполняет технологические процедуры | Управление процессом |
| III. Приобретение отличительной компетенции | Клиенты стремятся приобрести услугу именно этой фирмы, основываясь на ее хорошей репутации поставщика услуг, который стремится выполнять любые запросы потребителей. Операции постоянно совершенствуются, что стимулируется эффективностью управления персоналом и систем, обеспечивающих направленное обслуживание клиента | Превышает некоторые ожидания клиентов; соответствует многим основным критериям | Если это явно приводит к улучшению качества обслуживания | Наделен правом выбора альтернативных процедур | Работа с клиентами и стимулирование работы персонала |
| IV. Предоставление услуг мирового класса | Название компании отождествляется с высочайшим уровнем обслуживания. Уровень ее обслуживания не просто удовлетворяет клиента, он восхищает его и, следовательно, расширяет сферу его ожиданий до уровня, которого не могут достичь конкуренты фирмы. Операции часто обновляются и совершенствуются. Постоянно улучшается каждый элемент процесса предоставления услуг, что обеспечивает преимущество возможностей по сравнению с возможностями конкурентов | Повышенный интерес клиентов; носит наступательный характер; качество неизменно повышается | Источник преимуществ лидера, обеспечивает возможность делать то, чего не могут делать конкуренты | Активный и новаторский; самостоятельно создает новые процедуры | Высший управленческий персонал является источником новых идей. Поощряет сотрудников в стремлении к карьерному росту |
В первом столбце таблицы перечислены четыре этапа, которые постепенно проходит сервисная компания в процессе достижения высокого уровня конкурентоспособности. В шапке таблицы приведены четыре основных критерия, которые должны учитываться операционными
|
|
|
|
|
|
менеджерами высшего звена при разработке стратегии. В остальных ячейках представлена интерпретация мнений, высказанных высшими руководителями компаний, представляющих
каждую из обсуждаемых стадий.
Относительно данной модели необходимо сделать следующие замечания. Во-первых, следует
помнить, что каждая стадия, достигнутая конкретной фирмой, не является однозначной. Любая компания, работающая в сфере услуг, объединяет в себе уникальный набор вариантов качества обслуживания, кадровой политики и т.д. Она может по разным показателям находиться на разных стадиях описанной модели или включать подразделения, которые находятся на более высокой или низкой стадии по сравнению с остальными. Во-вторых, уровень
конкурентоспособности фирмы может быть очень высоким (стадии III и IV), несмотря на то, что она еще не достигла наилучших результатов по всем показателям (перечисленным в шапке
таблицы). Такая ситуация возможна, если компания исключительно эффективно работает в
направлениях, наиболее важных для достижения успеха. В-третьих, следует помнить, что обойти какую-либо из описанных выше стадий невозможно. Каждая фирма должна приобрести
определенную квалификацию, прежде чем достигнет уровня компетенции, который выделял бы ее среди конкурентов; и она должна пройти стадию достижения такой компетенции, прежде чем сможет выйти на мировой уровень.
В 1985 году Комиссия по вопросам производительности труда в промышленности (Commission
on Industrial Productivity) Массачусетсского технологического института (Massachusetts Institute ofTechnology) рекомендовала следующие меры, способствующие повышению
конкурентоспособности.
1. Уделяйте меньше внимания проектам, приносящим кратковременную прибыль, и
инвестируйте больше средств в научно-технические исследования и конструкторские разработки.
2. Периодически пересматривайте корпоративную стратегию своей компании, включая в нее
реакцию на изменение конкурентной ситуации на международном уровне. Это, в свою очередь,
означает рост уровня инвестиций в персонал и оборудование с целью улучшения производственных возможностей фирмы.
3. Уничтожьте коммуникационные барьеры в пределах организации и признайте общность
своих интересов с интересами других компаний и поставщиков. (связь с другими компаниями, в
частности, усиливает позиции в международной конкуренции).
4. Признайте, что персонал является ценным ресурсом, который следует воспитывать и
обучать, а не простыми издержками, которые всячески следует сокращать.
5. В процессе управления производственными операциями не бойтесь возвращаться к основам.
Создавайте качество на стадии конструкторских разработок. Уделяйте больше внимания
модернизации процесса, а не сосредоточивайтесь на внедрении инноваций в саму продукцию.
