Поиск компромисса

Прочие критерии, зависящие от вида продукции

Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, однако у компаний нередко

возникает необходимость определять приоритеты по отношению к конкретным видам продукции или отдельным ситуациям. Обратите внимание, что большинство специфических приоритетов, перечень которых приводится ниже, в основном сервисные по своей природе. Такие специальные услуги нередко предлагаются производителями для увеличения объемов продаж выпускаемой ими продукции.

Техническая поддержка. Компании могут ожидать от поставщика комплектующих

предоставления технической помощи в разработке продукции, особенно на самых ранних стадиях

конструкторских работ и производства.

Координация сроков запуска производства. Часто фирме приходится работать совместно с

другими компаниями, осуществляя комплексный проект. В таких случаях к подготовке

производства можно приступить, не ожидая завершения периода конструкторских разработок.

Если разные фирмы одновременно работают над одним проектом и их работа строго

координируется, то общее время на реализацию данного проекта существенно сокращается.

Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим приоритетом может стать способность фирмы обеспечивать техническую поддержку своей продукции после продажи. Она заключается в поставке запасных частей, иногда в модификации прежних, старых комплектующих и обеспечении нового, более высокого, уровня эффективности изделия. Скорость, с которой компания реагирует на послепродажные потребности клиентов, также нередко имеет весьма важное значение.

Прочие показатели. Эта группа обычно включает такие факторы, как варианты цветового

оформления, размеров, веса, возможность вариаций размещения изделия на монтажном участке и изменения продукции в зависимости от конкретных потребностей заказчика, а также степень

разнородности товарной номенклатуры.

В конце 60-х и начале 70-х годов ядро операционной стратегии составляли фокусирование операций и поиск компромисса. Основная суть взаимосвязи этих понятий

заключается в том, что в ходе операционной деятельности невозможно

одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Следовательно,

управленческому персоналу приходится решать, какие параметры развития важнее для успеха

бизнеса, и затем концентрировать свои усилия на тех ресурсах фирмы, которые отвечают этим

конкретным характеристикам.

Так, например, если компания решила сосредоточиться на сокращении сроков выполнения

заказа, значит, она, как правило, уже не способна быстро реагировать на изменение спроса и

предлагать широкий ассортимент продукции. Точно также стратегия производства с низкими

издержками несовместима ни с высокой скоростью выполнения заказов, ни с гибкостью

компании. Низкие издержки считались безусловным преимуществом и в том случае, если во главу

угла ставилось высокое качество продукции. Чтобы разрешить такие дилеммы один из исследователей этой проблемы Уикхэм Скиннер (Wickham Skinner) даже предложил производителям, обладающим значительными производственными мощностями, свою новую концепцию завода в заводе (Plant-Within-a-Plant —PWP). Согласно этой концепции, производство разбивается на отдельные технологические линии, и для каждой из них разрабатывается отдельная операционная стратегия. Такие линии должны быть полностью разделены, вплоть до выделения в самостоятельные подразделения со своими рабочими, которые не должны привлекаться к работе на других линиях. Это необходимо чтобы избежать путаницы и хаоса, а значит и потерь, при сиене одной операционной стратегии на другую. Концепции фокусирования и PWP широко применяются до настоящего времени.