Управление мотивационными факторами

К управлению мотивационными факторами Р.А. Гендерсон подходил с тех позиций, что мотивация работника в конце концов сопряжена с общей сис­темой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации тру­да. В то же время в организации могут быть такие события, которые будут «от­ключать» работников. Для того, чтобы деятельность организации была высоко­производительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих». Одним из наи­более мощных инструментов «подключения», имеющихся в «распоряжении» организации, является программа оплаты и стимулирования труда, которые должны использовать неограниченное количество факторов и способов воздей­ствия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который се­годня мотивирует работника к интенсивному труду, завтра может способство­вать «отключению» того же самого человека. Талант менеджера состоит в том, чтобы предупредить отрицательное воздействие действующих факторов, помня, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса ком­пенсационных и поощрительных мер. Денежное вознаграждение и другие ком­поненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, разви­тия работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в бу­дущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу. Эти ком­поненты компенсации, конечно, не могут удовлетворить всех потребностей ра­ботника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усилить и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетво­рять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе. На­пример, на фирме ИБМ используются следующие принципы построения систе­мы стимулирования, которые состоят из двух частей: общие и специальные.

Общие принципы включают: сильные убеждения, политику полной заня­тости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работников в принятии решений, развитие общей культуры работников.

К специальным принципам системы стимулирования могут быть отнесе­ны: сильная вера в индивидуализм, специфичность кадровых процедур, харак­теризующих индивидуализм, единый статус сотрудников, продолжительная подготовка, максимальная ответственность, поощрение расхождения во взгля­дах, горизонтальные связи.

При разработке программы стимулирования используются такие тер­мины, как «заработная плата», «жалование», «вознаграждение» Общепринято, что «жалование» и «заработная плата» относятся к платежам за работу. Обычно «жалование» связывают с «белыми воротничками», понятие «вознаграждение» включает пенсии, пособия по нетрудоспособности, оплачиваемые отпуска, пользование автомобилем компании и другие дополнительные льготы, доля в прибылях, комиссионные. Однако всегда следует помнить, что программа сти­мулирования или сквозная программа мер компенсации какой-либо организа-ции должна в наибольшей степени учитывать как ценность какого-либо вида деятельности, так и ценность человека, осуществляющего данную работу. Только в этом случае можно говорить об эффективном труде.

В современном обществе сложилось понятие «нового работника» в «но­вой рабочей обстановке», т.е. необходим учет новых факторов, относящихся к мотивации этого работника. Об этом свидетельствуют результаты обзора, сде­ланного американским социологом Д. Янкеловичем. Его исследование показа­ло, что такие традиционные формы мотивации, как деньги, страх и наказание, сохранили свою действенность для 56% опрошенных работников. Для осталь­ных 44% эти стимулы были незначительными. Другой вывод этого исследова­ния, состоит в утверждении большей половины респондентов, что они хотели бы работать как можно лучше независимо от оплаты. В целом 75% опрошен­ных сказали, что они могли бы быть значительно эффективней. На вопрос, по­чему они работали с такой низкой продуктивностью, большинство отвечало, что, во-первых, им не будут платить за более напряженную работу, и во-вторых, что руководители давали им мало стимулов для напряженной работы.

Имеет право на существование точка зрения на заработную плату, как стоящую отдельно от системы вознаграждения. Однако, более распространен­ным является взгляд на заработную плату как основное денежное вознагражде­ние, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу. Органи­зация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать ее, если не выплачивает вознаграждение в форме заработной платы по конкурентоспо­собным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отдела кадров или трудовых ресурсов. Дня определения структуры заработной платы в конкретной организации необходимо проводить исследование уровня заработ­ной платы, условий на рынке труда, производительности и прибыльности фир­мы, а также осуществлять тщательный анализ полученных данных. Болеесложным является вопрос о разработке структуры вознаграждения администра­тивно-управленческого персонала, так как помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях, оплата акциями и т.д.

К вознаграждениям, предоставляемым организацией своим работникам, относятся также дополнительные льготы, которые называли раньше «мелкими привилегиями», В современных условиях эти доплаты стали составлять значи­тельную часть пакета вознаграждений, поэтому их называют дополнительными льготами. Подтверждением этого является тот факт, что в США усредненная стоимость таких дополнительных льгот находится на уровне 40% всей зарпла­ты.

К основным видам льгот относятся оплаченные отпуска, частичная опла­та больничных, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, кото­рые стали составной частью любой работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, пре­доставление оплаченных юридических услуг, коллективные гаражи, оплачен­ные творческие отпуска после определенного количества лет работы, а также те льготы, о которых говорилось выше как об отдельных от зарплаты вознаграж­дениях.

В традиционном подходе к предоставлению дополнительных льгот ра­ботникам есть отрицательный момент, который связан с тем, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня, а это снижает их стимулирующее воздействие на индивидуальные затраты труда, так как не учитываются разли­чия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят та­кие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Например, в зависимости от возрастной группы ценность предоставляемых льгот будет вы­ражаться следующим образом:

• пожилые люди особенно ценят льготы, предоставляемые при выходе напенсию;

• работники среднего возраста с семьей озабочены размерами льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни;

• молодые работники ценят возможность немедленного получения на­личных денег.

Подобные исследования привели к тому, что в некоторых фирмах разра­ботана и действует «система вознаграждения по принципу кафетерия», суть ко­торой состоит в возможности каждым работником выбрать в установленных пределах индивидуальный пакет льгот. В данном случае усиливается индиви­дуальная мотивация, однако система выбора вознаграждений по принципу «са­мообслуживания в кафетерии» имеет ряд недостатков. Главные из них состоят в том, что общая стоимость льгот повышается, поскольку влечет за собой до­полнительные административные накладные расходы, а также в том, что ряд льгот, например, страхование персонала, обходятся дешевле при приобретении их в больших объемах. Кроме того, появляется необходимость просвещения ра­ботников в вопросах индивидуального набора льгот и предполагаемого эффек­та от их получения в настоящем и в будущем, что связано с временными и стоимостными издержками. В целом же большинство работников приветствует гибкие программы предоставления льгот, что усиливает их положительный мо-тивационный эффект,

Таким образом, управление мотивационными факторами неотделимо от создания гибкой системы стимулирования, включающей различные виды воз­награждений. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией за вложенный труд имеют важное значение для оценки качества трудовой жиз­ни, что самым непосредственным образом влияет на развитие трудовых ресур­сов, а следовательно, становится основным элементом системы управления персоналом. Факторы, которые мотивируют работников в настоящее время, значительно изменились. Люди сейчас стремятся к сложной работе и к личному развитию. Это означает, что компаниям, в частности их управляющему звену, придется значительно изменить свои подходы к системе мотивации, так как в постиндустриальной экономике началось перемещение от рынка покупателей к рынку продавцов, где у работников появляется возможность искать и найти наиболее подходящую для себя организацию. Уже усиливается конкуренция среди организаций по привлечению талантливых образованных работников, и преуспевающие из них используют широкий спектр творческих стимулов. В этих условиях важнейшей задачей сегодняшнего управления является создание той «питательной среды», которая позволит работникам развить свои умения и вырасти как в профессиональном, так и в личностном плане. Достичь этого можно только при изменении роли самого менеджера: преобразования его из «человека, дающего указания», в «человека, способствующего развитию чело­веческого потенциала».