Стратегии поведения в конфликтной ситуации

По мнению специалистов в области разрешения конфликтов, стратегии взаимодействия, избираемые участниками конфликтной ситуации, становятся реша­ющим фактором ее конструктивного преодоления.

Стратегии поведения участников межличностной конфликтной ситуации делятся на 3 основные катего­рии.

1.К силовым стратегиям относятся стратегии пове­дения участников, направленные на достижение собственных интересов без учета интересов парт­нера. Стиль поведения при такой стратегии может быть как «жестким» (напористость, использование жестких аргументов, выставление ультимативных требований, эмоциональное давление на партнера и т.д.), так и «мягким» (стремление переиграть, перехитрить с помощью настойчивых просьб, эмо­ционального давления).

Примером является стиль принуждения. При этом стиле превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффек­тивен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными. Но при этом их инициатива подавля­ется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты. Все это может вызвать возмущение у обра­зованного «зрелого» персонала.

2. Другую группу стратегии взаимодействия в конфликте образуют такие формы поведения, которые имеют в своей основе стремление к уходу от конф­ликта. Они могут иметь характер игнорирования проблемы, непризнания существования конфлик­та, ухода от проблемы вместо ее решения, а также уступчивость, готовность пренебречь своими ин­тересами и целями.

Примерами являются стили поведения, называе­мые уклонение и сглаживание.

В случае уклонения человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конф­ликта несуществен по сравнению с другими пробле­мами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.

При сглаживании человек убежден, что нет необ­ходимости раздражаться, апеллирует к потребности в солидарности. В результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется и, в конечном счете, про­изойдет «взрыв». Этот стиль часто избирает либераль­ный руководитель.

В тех случаях, когда уступчивость ничем не оправ­дана, она расценивается, как неспособность отстаивать свои интересы, как неконструктивный подход к разре­шению конфликтов.

3. Третья группа стратегий расценивается как наибо­лее эффективный путь к решению межличностных конфликтов. Она объединяет разнообразные пере­говорные стратегии, ведущие к выработке решений, в большей или меньшей степени удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Стили поведения, называемые компромисс и ре­шение проблемы, - примеры стратегий этой группы.

Компромисс. Этот стиль характеризуется приняти­ем точки зрения другой стороны, но лишь до некото­рой степени. Способность к компромиссу высоко це­нится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает воз­можность быстро разрешить конфликт, ведет к удов­летворению обеих сторон. Однако использование ком­промисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтерна­тив, что, в свою очередь, повысит вероятность приня­тия неверного решения.

Решение проблемы. Это совместная выработка ре­шения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и ши­рокая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны призна­ют различие во мнениях и готовы ознакомиться с ины­ми точками зрения, чтобы понять причины конфлик­та и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться сво­ей цели за счет других, а скорее ищет наилучший ва­риант решения. Данный стиль является наиболее эф­фективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

·Определите проблему в категориях целей, а не ре­шений.

·После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

·Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на лич­ных качествах другой стороны.

·Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

·Во время общения создайте положительное отно­шение друг к другу, проявляя симпатию и выслу­шивая мнение другой стороны.

П. Внутренняя и внешняя среда организации.

Внутренняя среда организации.

Любая организация существует в определенной сре­де, которая воздействует на ее функционирование. По­этому для эффективного управления фирмой нужно уметь определить влияние на организацию множества факторов среды и предвидеть это влияние.

Факторы среды принято называть переменными. Различают внутренние и внешние переменные.

Внутренние - факторы внутри организации. Они находятся в поле зрения менеджеров.

Внешние факторы находятся вне организации и способ­ствуют или мешают ее функционированию.

Внутренние переменные - это:

• цели организации;

·структура;

·задачи;

· технология;

· люди (персонал).

Цель - это конкретное конечное состояние, кото­рого стремится добиться группа.

Цель определяет направление движения. Все ре­шения руководства направлены на то, чтобы прибли­зить организацию к цели.

Главные общие цели направлены на:

·выживание;

·прибыль;

·перспективы.

Крупные организации - многоцелевые. Они формулируют цели в разных областях, таких как:

·разработка новой продукции;

• качество услуг;

·подготовка кадров и т.д.

Цели отдельных подразделений организации дол­жны быть согласованы между собой в рамках общей цели.

Структура - это взаимоотношения уровней управ­ления и функциональных областей, построенные в та­кой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации.

Структура организации должна логически выстра­иваться, исходя из целей организации.

Структура может быть плоской (или горизонталь­ной) или высокой (многоуровневой). Это зависит от сферы контроля - числа лиц, непосредственно под­чиненных одному руководителю.

Если руководитель контролирует большое число подчиненных, то сфера его контроля широкая, а структура - плоская.

Если руководитель контролирует небольшое чис­ло подчиненных, то сфера его контроля узкая, а структура - высокая.

Сфера контроля и структура будут зависеть от спе­цифики организации, ее целей и решаемых ею про­блем.

Задача - предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в уста­новленные сроки. Каждая должность включает ряд задач как необходимый вклад в достижение целей орга­низации.

Традиционно задачи делятся на 3 категории:

1)работа с людьми;

2)работа с предметами (машинами, сырьем, инст­рументами);

3)работа с информацией.

Например, работа бухгалтера в основном связана с информацией, мастер участка работает с людьми, а работа токаря - это работа с предметами.

Задачи характеризуются частотой повторения и вре­менем выполнения. Если задача может быть выпол­нена за короткое время (несколько секунд), и она по­вторяется множество раз в день, то труд носит моно­тонный характер. Работники конвейерного производ­ства заняты таким трудом.

Управленческая работа по своим задачам характе­ризуется разнообразием, а время на ее выполнение уве­личивается от низового к высшему уровню.

Люди - наиболее важная внутренняя переменная в свете современных концепций менеджмента. Характеристиками личности, влияющими на поведение и деятельность, выступают:

• статус личности;

· общественно - функциональные роли;

·ценностные ориентации;

·мотивы;

·характер;

• темперамент;

• потребности;

· способности;

·ожидания;

• восприятие и др.

Все внутренние переменные взаимосвязаны, изме­нение одной из них влияет на все другие. Совокуп­ность внутренних переменных образует рабочую сре­ду, которая с помощью процесса управления приспо­соблена к потребностям организации.