2014-02-05
2010
Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:
· составление ежегодной программы улучшения качества;
· разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
· обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
· совершенствование организации работ в административной сфере.
9. Философия концепции Кросби. Бездефектность.
Филипп Кросби (1926–2001) один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик международной академии качества (МАК). Олицетворяет фазу управления качеством.
Основу своей задачи в этой области Ф. Кросби видел в том, чтобы служба качества из «надсмотрщика» превратилась в «соратника». В это же время, наблюдая за процессом производства, он установил, что примерно 20% доходов тратится на исправление некачественной продукции и сделал вывод, что производитель платит не за качество, а за его отсутствие, и ввел понятие «цена несоответствия».
Он предложил руководству производственных подразделений отказаться от участков по устранению брака и делать «качество» с первого раза. Эти разработки легли в основу концепции «ноль дефектов» («zero defects», ZD) (1964 г.).
|
|
|
Улучшение качества начинается с того, что Кросби называет четырьмя абсолютами в деле управления качеством, которые рассматриваются им как основополагающие концепции процесса улучшения качества. Четыре абсолюта следующие:
1. Качество - это соответствие требованиям: Все действия, необходимые для деятельности организации, выпуска продукции или оказания услуг, работы с клиентами должны быть выполнены и согласованы. Если руководство хочет, чтобы люди выполняли свою работу правильно с первого раза, оно должно ясно указать, что от них требуется, и должно помочь им достичь этой цели через лидерство, обучение и поощрение климата взаимодействия.
2. Система качества - это профилактика: Система, которая производит качество, является профилактикой (т.е. предотвращение ошибок до того, как они совершены). По Кросби, обучение, дисциплина, пример и лидерство ведут к профилактике. Руководство должно сознательно проникнуться необходимостью работы для предотвращения ошибок.
3. Стандарт производительности заключается в Отсутствии дефектов (Делать правильно с первого раза): Концепция Кросби не терпит достаточно близкого подхода. Ошибки стоят слишком дорого, чтобы их игнорировать. Лидеры должны помогать остальным в их стремлении соответствовать требованиям путем выделения средств на обучение, выделение времени, инструментов и т.д. всем работникам.
4. Мерилом качества является цена несоответствия: Несоответствие является инструментом руководства для диагностирования эффективности и действенности организации.
|
|
|
Эти абсолюты помогают руководству сконцентрироваться на улучшении качества и, что более важно, помочь им совершить переход от того, что Кросби называет традиционным мышлением (идея о том, что если качество растет, растет и стоимость), к идее о том, что качество и стоимость не конкурируют друг с другом. По Кросби, по мере роста качества, стоимость снижается, таким образом, качество не имеет стоимости. Это положение привело к известной фразе Кросби: «Качество бесплатно, но это не подарок».
Для воплощения процесса улучшения качества Кросби выделяет 14-ти ступенчатую концепцию, состоящую из работ, за которую отвечает высшее руководство, но в нее вовлекаются и рабочие. 14 этапов представляют методику Кросби по управлению улучшением качества и связыванию 4-х абсолютов между собой.
10. Сущность и понятия всеобщего управления качеством (TQM).
Концепция TQM базируется на том, что в современных условиях решение проблемы качества все больше определяется человеческим фактором, то есть отношением людей к делу и отношением руководителей к персоналу. Главная задача руководства - инициирование творческого потенциала работников в определённом направлении. При этом концепция TQM опирается на такие понятия, как фирменная (корпоративная) культура, стиль руководства, демократизация управления. Концепция ставит качество в центр всей производственной деятельности, предопределяющей удовлетворение требований потребителя и, как следствие, улучшение экономического и социального положения предприятия.
Основными принципами концепции TQM являются:
1. Ориентация организации на заказчика
Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.
Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.
2. Ведущая роль руководства
Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.
Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.
3. Вовлечение сотрудников
Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.
|
|
|
Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.
Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
4. Процессный подход
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.
Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
5. Системный подход к управлению
Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
6. Постоянное улучшение
В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
|
|
|
7. Подход к принятию решений, основанный на фактах
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.
8. Отношения с поставщиками
Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.
9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой
Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".
11.Международные и национальные премии в области качества (Э.Деминга, Малкольна Болдриджа, EFQM).
Премия Э. Деминга учреждена в Японии в 1951 году. Является высочайшей наградой в области качества. Она учреждена на часть гонорара Деминга, полученного от издания его книги в Японии и чтения курса лекций для специалистов и организаторов японской промышленности в Токийском университете. В 1953 году издательский концерн «Нихон кейдзай симбун» выделил средства на развитие движения премии Деминга, она подразделяется на: 1) премию для отдельных лиц (или групп лиц) за выдающиеся результаты в теории и практике применения статистических методов, а также за заслуги в распространении этих методов; 2) премию для предприятий за успехи в применении принципов Деминга и достижения выдающихся результатов и достижения выдающихся результатов благодаря внедрению статистических методов управления качеством. Эта премия присуждается специальным Комитетом Союза японских инженеров и учёных по итогам рассмотрения заявок, представленных предприятиями претендентами. В состав комитета входит 60 специалистов в области качества из университетов, исследовательских и общественных организаций. По итогам таких конкурсов опубликовано более 15 важнейших работ по проблемам управления качеством продукции. Среди них «Анализ возможностей производства» (Нихпондэнсо), «Международное управление» (Тойота), «Системы обеспечения качества» (Хино Моторз), «Одновременная разработка множества изделий» (Кубота), «Разработка многоуровневого программного обеспечен» (НЭК) и др. Каждое предприятие, желающее участвовать в конкурсе, направляет заявку в комитет по присуждению премии Деминга. С июля до конца сентября ежегодно эксперты Комитета посещают предприятие, анализируют текущее состояние дел и его соответствие 48 оценочным показателям по следующим 10 направлениям: проведение политики в области качества; организация и управление деятельностью предприятия; обучение и распространение знаний в области качества; сбор, обработка и интерпретация информации о качестве; анализ проблем качества; стандартизация; контроль качества; обеспечение качества; результаты; планы.
Оценка участников конкурса проводится по 100-балльной системе. Для получения премии Демнига требуется набрать не менее 70 баллов. Предприятию приходится прикладывать значительные усилия, чтобы получить подобную премию, которая выдается только при наличии практических результатов, подтвержденных бухгалтерской отчетностью. При целенаправленной подготовке к конкурсу предприятие изобретает и вводит в практику много нового. При этом оно может ознакомиться с опытом предприятий, получивших премию Деминга ранее. Торжественная церемония вручения наград в виде дипломов и серебряных медалей с профилем Деминга проводится в ноябре, который в Японии объявлен месяцем качества. Церемония транслируется по национальному телевидению. Положением о конкурсе допускается повторное выдвижение предприятия, однажды уже удостоенного премии Деминга, при этом его комплексная оценка должна быть не менее 75 баллов. С 1986 года к участию в конкурсе допускаются иностранные предприятия. В 1989 году премия Деминга была присуждена американской компании FPL. Необходимо отметить, что премия Деминга– не единственная в области качества Японии; наряду с ней в стране действует премия министра внешней торговли и промышленности, премия за лучшие печатные работы по контролю качества и др.
Премия им. М.Болдриджа. Является высшей национальной премией США в области качества. Она учреждена в 1987 году и названа в честь министра торговли. Цель этой премии, по замыслу ее создателей– специалистов из министерства торговли и Национального института стандартов и технологии, – оказать помощь американским предпринимателям в осознании роли качества для конкурентоспособности продукции на мировом рынке и в овладении современными методами обеспечения качества.
Премия М. Болдриджа присуждается ежегодно предприятиям-победителям на конкурсной основе. Оценка участников конкурса проводится по 1000-балльной системе по 32 показателям, сгруппированным по следующим семи направлениям: руководство качеством (100 баллов); информация и анализ (60 баллов); стратегическое планирование качества (90 баллов); использование человеческих ресурсов (150 баллов); обеспечение качества продукции и услуг (150 баллов); достигнутые результаты в области качества (150 баллов) и удовлетворение требований потребителей (300 баллов).
Модель Европейской Премии качества. Модель совершенствования, разработанная Европейским фондом управления качеством (EFQM Excellence Model) существует с начала 90-х годов и представляет собой обобщенную модель идеальной системы управления для организаций, ориентированных на устойчивое развитие и повышение конкурентоспособности. Модель основана на принципах всеобщего управления качеством, на системном подходе к управлению, учитывающем интересы всех заинтересованная сторон организации. Модель EFQM используют для самооценки и совершенствования системы управления, исследования и измерения мощности управленческого потенциала предприятия, оценки эффективности менеджмента более 20 тысяч различных компаний Европы, не зависимо от размеров, форм собственности и видов деятельности, включая некоммерческие организации общественного сектора.
Впервые Модель совершенствования EFQM была представлена в 1992 году в качестве модели Европейской премии качества. Сегодня, помимо главного европейского конкурса, на критериях модели EFQM основаны национальные, региональные премии качества. Например, в России с 1997 года проводится конкурс на «Премии Правительства РФ в области качества», в основе которого лежат критерии и модель EFQM. Кроме того, появились отраслевые модели, критерии которых гармонизированы с критериями модели EFQM, критериями национальных премий и адаптированы к специфике той или иной отрасли. Так в 1999 году EFQM представил вариант модели для организаций общественного и некоммерческого сектора. В некоторых европейских странах существуют модели для организаций здравоохранения, государственных учреждений. В России с 2001 года на основе критериев модели российской премии качества проводится конкурс Министерства образования и науки для вузов «Внутривузовские системы обеспечения качества подготовки специалистов». В 1999 году руководством Европейского фонда управления качеством был инициирован серьезный пересмотр Модели, и из ее названия было удалено слово «бизнес» (до 1999 года модель называлась «EFQM Business Excellence Model»). Это связано, в первую очередь, с тем, что многие некоммерческие организации также видели в Модели совершенствования EFQM практический инструмент, позволяющий им строить эффективную систему управления на основе постоянной самооценки, сравнения себя с эталонном и результатами лучших организаций, выявления областей для совершенствования и поиска лучших управленческих решений.
Модель совершенствования EFQM (Excellence Model) представлена диаграммой на рисунке. Девять элементов модели определяют критерии, которые используются в процессе оценки организации экспертами и для проведения самооценки.
