Стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве

Стратегия приобретения готовых специалистов

Выбор только данной стратегии управления персоналом сложно реализуем из-за высоких затрат и трудностей в совместной деятельности специалистов в работе в группах и командах.

По критерию К1 временные затраты на разработку предполагаются небольшими, поскольку при разработке принимается решение ориентироваться на приобретение готовых специалистов, условия рынка требуют быстрого освоения нового изделия, завоевания рынка.

По критерию К2 затраты будут существенными:

• требуется разработать план внедрения данной стратегии. Определить, что конкретно требуется организации от специалистов в терминах компетенции (квалификации);

• появляются затраты, связанные с приобретением этих специалистов и их адаптацией к конкретным условиям предприятия;

• предполагается высокий уровень оплаты труда вновь принимаемых специалистов.

По критерию КЗ - затраты времени на реализацию поставленной общей цели организации могут быть небольшими и вероятность достижения цели будет достаточно велика, если набранные специалисты смогут вписаться в общую систему управления, либо получат достаточно много самостоятельности для решения поставленных задач.

Стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов (выполнение всей работы небольшим количеством высококвалифицированных специалистов).

Данный вариант стратегии управления персоналом реализуется на практике небольшими организациями консалтингового или внедренческого типа, при котором основными критериями становятся К2 и КЗ: качественно и быстро реализовать научную, внедренческую или другую нестандартную задачу.

Данный вид стратегии управления персоналом применяется при стратегии управления организациями типа «динамического роста», «предпринимательства». При смене стратегии, например, при переходе к стратегии «прибыльности», во-первых, необходимость в высококвалифицированных специалистах может уменьшиться, а во-вторых, самим этим специалистам становится неинтересно заниматься рутинными задачами в пределах или за пределами данной организации. В значительной степени этим можно объяснить смену команды многих малых предприятий после 2-3 лет деятельности.

Данный вид стратегии предполагает, что организация находится в стадии зрелости (стратегия управления № 3 - «прибыли»), либо у ее руководителя преобладает высокий уровень авторитаризма и специалистами средней квалификации, при прочих равных условиях, легче и экономичнее управлять.

По критерию К1 затраты времени предполагаются небольшими, по критерию К2 также, в связи с тем, что средний уровень квалификации предполагает и средний уровень оплаты. Реализация общей цели деятельности (КЗ) возможна при условии достаточно четкой организации и разделения труда и ведения всей работы одним специалистом - руководителем этой организации.

Преимущество данного вида стратегии возможно за счет экономии средств на оплату труда специалистов и времени на повышение их квалификации, существования значительной зависимости специалистов от первого руководителя (или линейных руководителей, подобранных таким же образом). Ограниченность применения данной стратегии связана со сложностью решаемых задач и видами деятельности организации.

Стратегия ориентации на индивидуальную работу В организациях, выбравших данный вид стратегии для достижения общей цели, не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается.

Реализация критериев K1 и К2 при выборе данного вида стратегии предполагает небольшие временные и финансовые затраты. Реализация критерия КЗ достигается продуманным оперативным управлением всеми сотрудниками, с привлечением не всегда корректных методов воздействия.

Стратегия ориентации на работу в команде При данном виде стратегии управления персоналом организация создает из своих сотрудников единый коллектив, работающий на общую всеми разделяемую цель: «фирма - семья». Данный подход наиболее характерен для японских организаций.

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

• стратегия управления организацией;

• существующая организационная структура;

• статус организации;

• численный состав работающих;

• период, на который составляется прогноз;

• уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.

Следует отметить, что успешная практическая реализация стратегии управления персоналом во многом зависит от следующих факторов:

• знание предстоящих изменений в деятельности всей организации;

• частота смены общей стратегии управления;

• подбор соответствующего типа управляющего (для службы УП всего предприятия);

• готовность службы управления персоналом к реализации новых стратегий управления.

На практике, как правило, происходит совмещение нескольких вариантов стратегий управления персоналом при доминировании определенного. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замене вида корпоративной стратегии, смене жизненного цикла изделия меняется и вариант стратегии управления персоналом.

Лекция 5

Тема ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Можно согласиться с периодизацией профессора Г. Г. Воробьева, который выделяет 4 основных этапа развития кадровых служб в России.

Первый этап - «идеологический» - начиная с 1918 года прерогатива решения вопросов подбора кадров передавалась партийным органам. В связи с этим подбору и расстановке кадров придавалось важное политическое значение, кадровики пользовались особым доверием и несли соответствующую ответственность. Вся кадровая работа сводилась, в основном, к ведению личных дел, в отношении которых требовалась исключительная тщательность.

Второй этап - «военный»-(50-60-е годы)-акцент в работе стал перемещаться с учета на работу с людьми. Кадровые службы комплектовались, в основном, отставниками-военными, которые внесли в кадровую работу военный стиль: дисциплинированность, аккуратность, пренебрежение или игнорирование гражданской специфики. Кадровики имели высокий статус а организации.

Третий этап - «деградация» (70-80-е годы) - отделы кадров утратили свой престиж: понизились должностные оклады кадровиков. На смену бывшим военным пришли женщины без специальности или со специальностью, не имеющей прямого отношения к работе с людьми. Деятельность кадровых служб спелась к чисто формальным функциям: оформлению приема, перемещения, увольнения сотрудников. Наряду с этим в организациях создавались отделы обучения и подготовки персонала, организации труда.

Четвертый этап - 90-е годы. Приватизация предприятий и переход крыночным отношениям заставили изменить подход к работе с людьми. При реорганизации предприятии сохраняли только то подразделения, которые приносили прибыль.

В этой ситуации отделы кадров оказались в противоречивом положении: с одной стороны, от них стали ожидать больших дел, с другой стороны, эти дела невозможно было совершить наличным штатом неквалифицированных и мало оплачиваемых сотрудников. Поданным социологического исследования, проведенного Э.Е. Старобинским в середине 90-х годов, двое из пяти сотрудников имели среднее образование и до прихода в кадровую службу работали секретарями-машинистками. Примерно каждый четвертый сотрудник имел среднее специальное образование: техник-строитель, техник-механик, воспитатель детского сада и т.д. Среди работников с высшим образованием - учителя, культпросветработники. Следовательно, в кадровых службах при полной укомплектованности штатных должностей руководителей и специалистов постоянно не хватало профессионалов в области управления персоналом.

В сложившейся практике предприятий России управление персоналом осуществляют несколько подразделений, которые, исходя из действующих положений, выполняют соответствующие функции, так или иначе связанные с использованием персонала. Ведущим является отдел кадров (в зависимости от масштабов предприятия это может быть управление кадрами, бюро кадров, группа или инспектор по кадрам). В его функции, как правило, входит подбор, отбор и прием на работу сотрудников и документирование их перемещения, увольнения и т.д.

Другим подразделениям, связанным с управлением персоналом, является отдел организации труда и заработной платы, осуществляющий расчет потребности в сотрудниках по профессиям и квалификации, видам работ и подразделениям, политику мотивации труда, тарификации работ и рабочих и т.д.

Нередко на крупных предприятиях имеются отделы обучения и подготовки кадров, социального развития, охраны труда и техники безопасности.

Таким образом, управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, не считая административных органов управления, линейного персонала. Это приводит к тому, что работа с персоналом не персонализирована: каждый отдельно взятый работающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу является «ничейным», никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, движение по служебной лестнице, никто не анализирует причины его успехов или неудач на производстве и т.д. В то же время основополагающей идеей управления персоналом является максимальная поддержка развития каждого отдельного сотрудника, его самореализация в целях наиболее эффективного выполнения задач предприятия, то есть управление персоналом должно быть индивидуально ориентированным.

В последнее время многие кадровые службы реорганизуются в СУП. Стало расти число функций этих служб. Появились новшества, изменившие к лучшему их престиж: в вузах по многим специальностям в качестве обязательного введен курс «Управление персоналом», открыта специальность «Управление человеческими ресурсами», разрабатываются профессиограммы рабочих мест сотрудников СУП, внедряются тестовые методики аттестации и т.д.