Идеология и политика компании

Реализация инициатив и предприимчивости. В период финансово-экономического кризиса 2009-2010 гг. многие крупные фирмы и компании проблемы снизившегося спроса решали путем снижения предложения или закрытие производств. В тоже время, путь движения по наименьшему сопротивлению, не всегда приводит к успеху. Администрация таких компаний не анализировало эффективность производств фирм конкурентов, успешно осуществляющих производственную деятельность и расширяющих рынок. Особенно наглядно данное преимущество проявилось в экономической политике предпринятой правительством Китая. Так, огромный спад, который наблюдался в эти годы в автомобилестроении стран России, ЕС, США и Японии, сопровождается эффективным функционированием в Китае. Используя протекционистскую государственную политику стимулирования внутреннего спроса и инициативность руководства предприятий автомобилестроения, продажи автомобилей как на внутреннем, так и внешнем рынках не только не сократились, а и возросли. При этом Китай с производством в 13,7 млн. машин, что на 3.3 млн. больше, чем произвели американские производители, вышел в 2009году на первое место в мире. (Китай набирает скорость, Известия, 01.02.2010 г.)

Факторы формирования механизма инновационной стратегии крупных компаний в посткризисный период.

Системное обучение. Успех крупных компаний предопределяется мобильностью и коммуникабельностью адекватной эффективности мотивированных малых инновационных организаций. При этом конкуренция предопределяет успех тем крупным компаниям, которые ведут поиск внешних технологических преимуществ с привлечением достижений и требований внешней среды. Учитывая, что в мире на инновационную деятельность выделяется ежегодно более 200 млрд. долл., возможности применения инициативы огромны и предопределяются предприимчивостью, спектр которых включает как коммуникативность венчурной организации, так и восприимчивость к требованиям внешней среды. Следовательно, крупные компании имеют больше возможностей концентрировать ресурсов для формирования инновационного потенциала.

Венчурные временные творческие коллективы. Успех разработки и внедрения инновационных проектов во многом предопределяется организационной формой его создания. При этом установлено, что применение практики малого бизнеса по выполнению инновационных исследований и полуавтономные организационные единицы в виде создания временных творческих коллективов более успешны в предпринимательстве. Временные творческие коллективы - это небольшие по составу команды инженеров, техников, дизайнеров и специалистов по моделированию, которые собираются вместе, не ограничиваемые организационными и материальными барьерами, работающими над заданным проектом от инновационной идеи до создания опытного образца. В инноваторских компаниях Японии высшее руководство часто работает над проектами совместно с молодыми инженерами.

Механическая структура крупных фирм препятствует для реализации крупных инноваций. Практика гибкого управления креативных инновационных команд наталкивается на такое препятствие, как культура крупных компаний. Однако инновационность не имеет границ, а следовательно, предприниматели-менеджеры могут предпринять ряд шагов, которые позволят если не преодолеть его, то обойти административные барьеры. При этом инновации могут осуществляться самыми разными организациями, основные элементы которых представлены ниже.

Стимулирование инноваторства. В условиях глобализации и обострения конкурентной борьбы на мировых рынках, возрастают требования к менеджменту по внедрению инноваций стратегии в предприятиях и компаниях. Как показал финансово-экономический кризис, его негативное последствие не только сузили рамки инновационной деятельности, но и значительно расширили горизонты в применении новых инновационных стратегий и переход к эпоху новых технологий: биотехнологии, информационные технологии, нанотехнологии и и когнитивные науки. Данные тенденции характерны для многих отраслей.

Менеджмент преуспевающих китайских компаний в автомобилестроении формируют на базе ряда небольших автономных продуктов целые товарные линии. В корпорациях функционируют специальные подразделения по запуску инновационных проектов, в каждом из которых работают небольшие команды специалистов. Компании рассматривают самые разные предложения и как можно быстрее тестируют их на рынке. Они разрабатывают системы контроля для быстрого выявления существенных потерь на пути внедрения инноваций. Большие прибыли компании получают от нескольких лучших проектов, а менее доходные объединяют в перспективные товарные линии.

Системный подход к инноваторству. Основная проблема крупных предприятий и компаний в условиях глобализации состоит в планировании баланса текущего позицирования на рынке и определения его потенциальных возможностей. Решение данной проблемы предполагает создание перспективного инновационного стратегического инновационного портфеля адекватно требованиям глобальных мировых экономических процессов. При этом инновационная стратегия предполагает определение общих долгосрочных перспектив каждого подразделения и их взаимодействий. Для эффективного функционирования компании менеджмент должен определить «узкие места» по всем статьям расходов и принять решение, где следует сократить затраты, а где их можно повысить на разных этапах реализации проекта.

Реализация данной инновационной стратегии предполагает крупных инвестиций в производство, а так же координации взаимодействия с органами государственного управления на всех уровнях. При этом требуется решение проблем с человеческими ресурсами, конкурентами или общественными организациями, обеспечения необходимой гибкости организационных, технических и внешних взаимосвязей, для того чтобы управлять непредвиденными возможностями или рисками. Системный подход к инноваторству внутри подразделений и между ними позволяет обеспечить текущие доходы, и эффективное развитие в перспективе.

Пошаговая стратегия инноваторства. Практика реализации инновационных идей настолько не предсказуема, насколько можно предсказать годичные изменения погоды. Поэтому административным методам неподвластны методы управления стратегией инновационной деятельности. Опыт крупных инновационных открытий показывает, что их результат в лучшем случае – это результат действий высокоструктурированных профессиональных систем. При этом формирование идеи технологических инновационных систем происходит мелкими шагами с периодическим совершенствованием происходящими в пространстве и во времени крупными научными открытиями, зародившимися и сформировавшимися в стенах университетских лабораторий. В большей же степени – это развитие в головах инноваторов идеи или гипотезы. Так, гипотеза А. Эйнштейна сформировалась в идею создания лазера в голове Чарльза Таунза в тот момент, когда он рассматривал азалии на площади Франклина.

Стимулирование инновационной деятельности. Эффективные руководители направляют и контролируют инновационный процесс. Стимулируя предпринимательскую деятельность специалистов, они до минимума упрощают систему планирования и контроля. Определив цели, распределяют сотрудников по выполняемые мероприятия в соответствии с их профессионализмом. Определяемый рынком внешний спрос ускоряет процесс технологических решений с установлением наиболее важных целей и ограничений. Это позволяют своим техническим подразделениям самостоятельно определять решения проблем в рамках данной системы.

Место и роль администрации в управлении инновационным процессом. Руководство должно понимать и принимать интуитивность реалий инноваторства, учиться на опыте других компаний, перенимать самое важное для собственной практики управления и культуры. Многие используемые в малых фирмах-инноваторах методы широко применяются и в крупных компаниях. Если высшее руководство понимает и стремится удовлетворить потребности своих покупателей, создает настоящий стратегический портфель, атмосферу предпринимательства и предлагает инноваторам соответствующие стимулы, то такая компания имеет шансы выдержать жесткие требования глобальной конкуренции

?????????

Тема 8. Проблемы и пути формирования инновационной экономики в рамках интеграционных процессов. Международный аспект

1. Эволюция организационных структур. Реакция на изменения в стратегии инновационной деятельности

2. Жизненный цикл инновационной компании

4. Динамика внешних и внутренних факторов в мировом экономическом сотрудничестве

1. Эволюция организационных структур. Реакция на изменения в стратегии инновационной деятельности

Риски инновационной восприимчивости к нововведениям предопределили почти вековой период функционирования административно-командной экономики и затянувшийся переходный период к рыночной экономике. Как следствие, динамика создания новых технологий и наукоемкой продукции за последние годы была незначительной.

Одним из составляющих низкой восприимчивости к инновациям является ментальность руководителей как государственных организаций, так и частных компаний в своей управленческой компетентности. Они предполагают, что им и дальше придется работать в стабильной экономической среде.

На недостаточном уровне находиться инновационная деятельность и в системе высшего образования. Следует отметить с тем, что в ведущих вузах страны объем их разработок в инновационной сфере и практическая связь с опытными производствами и промышленностью не соответствуют задачам по ускорению инновационной деятельности, определенным Главой государства. На недостаточном уровне находится научнообразовательная структура вузов.

Как известно, реакция человека на изменения (имеется в виду в данном случае своевременность и качество реализованных инноваций) существенно зависит от того, как долго продолжается сопротивление изменениям. При этом основными сложностями в инновационной деятельности предприятий являются:

внедрение новшества в силу явного или скрытого сопротивления или плохой организации внедрения не приносит ожидаемого результата;

внедрение новшества требует значительно больших затрат, чем ожидалось при принятии решения о внедрении;

сроки внедрения оказываются значительно большими, чем первоначально ожидалось из-за их ошибочной оценки, плохой организации внедрения или же сильного сопротивления нововведениям;

внедряется новшество, которое не обладает необходимым инновационным потенциалом;

риском ответственности.

Вышеприведенные сложности в инновационной деятельности можно систематизировать в две группы: восприимчивостью к новшествам и «уровнем» потенциала инноваций и нововведений.

Низкий уровень восприимчивости предопределяется продолжительным периодом существования административно-командных методов управления экономикой. Так уж сложилось в нашей истории, что почти век нас приучали к выполнению инструкций и рекомендаций. Как следствие, для многих изменения (введение новшеств) – это неприятный процесс. В то же время многим инициативным людям нравятся изменения.

Если же исходить из особенностей в целом человечества и его поведения, то наблюдается некоторое сопротивление новшествам. Причем, у одних – больше, у других – меньше.

При этом сопротивление нельзя признавать как полностью негативный процесс. Сопротивление само по себе приносит пользу, поскольку препятствует тому, чтобы ценные элементы прошлой системы и настоящей системы были отброшены, в поспешном стремлении следовать новой идее. Зачастую сопротивление приводит к вдумчивой дискуссии и оцениванию прошлого и нововведения.

Графически процесс изменений при нововведениях можно представить в следующем виде (рис. 1).

Рис.1. Процесс изменений и восприимчивость к инновациям.

Из рисунка видно, что восприимчивость к нововведению зависит от уровня сопротивляемости изменениям. Как показывает наша практика в регионах (Чечерский район Гомельской области, создание холдинга в Гродненской области и др.), важно не спешить с нововведениями, а скрупулезно, где нужно - разъяснять, а где нужно - внедрять новшества в содержании инновационного потенциала и таким образом пройти некоторые, если не все стадии познания. В зависимости от уровня профессионализма любому человеку необходимо время, чтобы он определился в пути движения. Если же человек или группа людей не воспринимают на каком-то этапе идею, необходимы дополнительные усилия, чтобы процесс изменений продолжался. Именно в этих точках перелома отношения к идее (изменению) могут быть отвергнуты общим решением или приняты благодаря хорошим аргументам, свидетельствующим в пользу изменений.

Важным принципиальным положением в динамике поступательного движения нововведения является ситуация, когда предложения о нововведении поступают от группы людей, которая в них нуждается. Они становятся «владельцами» этого новшества. Такая ситуация позволяет более успешно осуществлять нововведение группе людей, предложивших и внедряющих новшество. При этом необходимо осуществлять неординарный подход к людям, находящимся на различных стадиях цикла принятия изменений. В противном случае возникает ситуация скрытого несогласия и противостояния, что в конце концов может привести к провалу всего инновационного проекта. Конкретно вышеприведенные положения рассматриваются на конкретном примере Чечерского района Гомельской области, Ивановского района Брестской области и др..

Для того чтобы идея появилась от заинтересованных лиц, необходима системная информационная работа по бизнес-образованию. Суть последнего состоит в том, что сегодня в наиболее бурно развивающихся сферах экономики 50% знаний, технологий, информации прикладного характера устаревают всего за четыре года. В 80-е годы этот показатель еще равнялся 9 годам, а 60 лет назад составлял 40 лет.

Причины изменений в организационной структуре разнообразны: от длительного игнорирования устойчивого падения производства, в конечном итоге приводящего к финансовой несостоятельности организации, до необходимости принципиального изменения стратегии инновационной деятельности, требующей трансформации всех элементов жизнедеятельности организации. Чаще это сопровождается логическим переходом на следующую стадию «жизненного цикла» организации с появлением нового исполнительного директора, меняющего образ мыслей и действий компании.

Применяемые стратегии принимают разнообразные формы: от изменения стратегической позиции в отрасли до перехода к новым сферам деятельности. Некоторые перемены требуют быстрого перехода от одной структурной конфигурации к другой. Это зависит от восприимчивости менеджеров и государственных органов всех уровней управления. Каждое изменение характеризуется специфическими предпосылками и проблемами отмеченными нами выше. При этом изменения происходят от наличия и расстановки сил в организационной структуре, а так же состояния внешней среды.

Наряду с вышеотмеченными факторами низкой восприимчивости к новшествам, инновационное позицирование компании на рынке зависит от роли администрации в совершенствовании сильных сторон компании.

1. Особенности доминирования сильных сторон компании Сильные стороны конфигурации компании - это гармония, последовательность и постоянство позицирования компании на рынке. Одновременно они же определяют и ее слабости. Наличие одной доминирующей силы в организационной структуре является подавляющим воздействия на все остальные. Например, стремление механической организации к высокой производительности может почти полностью подавить ее способности к инноваторству. В инноваторской - наоборот. На практике – это прогматичная диалектика и лучшая иллюстрация тезиса Гегеля о единстве и борьбе противоположностей. С одной стороны, доминирующая сила – самый надежный способ стабилизации организационной структуры. С другой - самый легкий способ подавить конкуренцию других.