Аргументы против социальной ответственности

1. Нарушение принципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа максимизации прибыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам, благотворительным институтам и просветительским организациям.

2. Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками. В конечном счете эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен. Кроме того, фирмы, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с фирмами других стран, которые не несут затрат на социальные нужды, оказываются в неблагоприятном положении в конкуренции. В результате снижается их сбыт на международных рынках, что ведет к ухудшению платежного баланса США во внешней торговле.

3. Недостаточный уровень отчетности широкой публике. Поскольку управляющих не выбирают, они не являются непосредственно подотчетными широкой публике. Рыночная система хорошо контролирует экономические показатели предприятий и плохо — их социальную вовлеченность. До тех пор, пока общество не разработает порядок прямой отчетности ему предприятий, последние не будут участвовать в социальных действиях, за которые они не считают себя ответственными.

4. Недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персонал любого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, рынка и техники. Он лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера. Совершенствованию общества должны способствовать специалисты, работающие в соответствующих государственных учреждениях и благотворительных организациях.

ВОПРОС 2. Корпоративная культура, ее принципы. Пути создания корпоративной культуры

Особое значение имеет организационная культура компании. Организационная культура фирмы — ключевая переменная системы инновационного управления трудом, объединяющая усилия персонала в достижении корпоративных целей. Новые условия хозяйствования и социальный климат, повышение образевательного уровня, мотивации и гражданской зрелости работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к организационной культуре компании, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности фирмы, эффективности производства и управления.

Как сегодня понимается современным менеджментом культура фирмы?

Во-первых, признается сам факт выдвижения культуры — системы общих ценностей персонала — в центр управленческого воздействия. Поиск "мягких" составляющих развития организации (нормативных принципов поведения, гибких установок, синтетических ценностей) свидетельствует о том, что при возросшем динамизме и неопределенности внешних условий традиционные "жесткие" инструменты (оргструктуры, планы, бюджеты) уже недостаточны для повышения эффективности бизнеса.

Во-вторых, обособление проблемы организационной культуры свидетельствует о вызревании связанных с ней противоречий. Сегодня широко признаются сложность и дифференцированность организационных субкультур, в том числе в различных отделениях и филиалах в разных странах.

В-третьих, корпоративная культура, контролируемая высшим руководством, как нельзя лучше подходит для отражения в сознании работников процессов делегирования собственности и необходимости совместных усилий. В создании корпоративной культуры энергичные лидеры видят сегодня этический ресурс дальнейшего развития, объединение новаторского потенциала широких групп трудящихся, преодоления сопротивления бюрократической "старой гвардии". Более того, создание "мотивирующего видения", убеждение персонала в том, что оно несет в себе связь с жизнью, соединяет работу с его жизненными ценностями, выполняют важную функцию менеджмента — не только отразить реальные процессы жизнедеятельности большой группы работников, но и одновременно навязать им "видение" трудовых отношений в фирме.

Культура фирмы призвана ориентировать на долговременные цели и одновременно культивировать лояльность на местах. Инструменты для этого — продвижение кадров внутри организации, делегирование полномочий и ответственности, поощрение "чемпионов идей" и другие. Новизна современных подходов — в попытках комплексного использования арсенала идеологических средств воздействия на персонал. Жизненно важные ценности корпорации распространяются через публикации книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет и бюллетеней, видеокассет и плакатов, активную работу профессиональных пропагандистов и социологов. Ответственность за распространение принципов "человеческих ресурсов" возложена на специалистов кадровых служб, и, в частности, на работников по трудовым отношениям. Анкетирования, опросы, обследования позволяют оперативно отслеживать перемены в социальном климате на всех уровнях фирмы.