Логистические решения в системе внутрифирменного финансового планирования

Выбор тех или иных показателей, характеризующих эффек­тивность и конкурентоспособность фирмы, зависит от целей, ко­торые ставит перед собой организация, втом числе при выборе партнера по логистической системе. В любом случае наиболее важными факторами, которыми необходимо руководствоваться, являются репутация фирмы и ее продукции, надежное финансовое положение и пла­тежеспособность, достаточный производственный и научно-тех­нический потенциал. Как правило, сопоставление показателей выполняется за несколько лет.

Появление новых форм отношений между предприятиями-участниками цепей поставок в связи с использованием новых ин­формационных технологий, систем электронной коммерции и т.д. изменило соотношение сил на внутренних и мировых рынках (на­пример, по мнению ряда исследований, Интернет становится «ве­ликим уравнителем» в сфере конкуренции). Традиционные усло­вия и способы конкурентной борьбы начинают претерпевать из­менения, которые затрагивают интересы всех организаций, имеющих отношение к системам «закупка — производство — реа­лизация».

В этих условиях, решая проблему конкурентоспособности и выживаемости логистической системы (ЛС), приходится при формировании стратегии и тактики в обязательном порядке учитывать действие центробеж­ных и центростремительных сил в системе взаимоотношений участников логистических цепей.

Опыт показывает, что большинство видов деятельности в биз­несе проявляет тенденцию постепенно отклонятся от того на­правления, которое первоначально было выбрано и заявлено. Силы, порождающие такое рассогласование, можно считать цент­робежными. Они порождают соответствующее (часто негативное) отношение потребителей и партнеров по бизнесу друг к другу.

Если все виды деятельности организации сфокусированы на достижении целей, связанных с конкретными потребителями, она функционирует эффективнее. Тем самым в ней сильнее реа­лизуются центростремительные силы. Это происходит потому, что в «центростремительном» бизнесе осуществляется координа­ция непреднамеренных и целенаправленных (преднамеренных) коммуникаций. В «центробежном» бизнесе имеющиеся логисти­ческие звенья и ресурсы не обеспечивают тесного взаимодей­ствия, а сотрудники мотивированы только на достижение базо­вых уровней обслуживания потребителей. В результате «центро­бежный» бизнес оказывается в невыгодном положении и проигрывает в сравнении с «центростремительным». Существует мнение, что рыночная позиция, занимаемая бизнесом — это ком­бинация некоторых достигнутых стратегических целей и тех, ко­торые не достигнуты из-за действия менеджеров в результате меняющихся внешних условий, а также отклонений от первона­чально выбранных стратегий. Отсутствие четкой стратегии сказывается прежде всего на бюджете и порождает избыточные затраты.

Обеспечение конкурентоспособности цепи поставок в усло­виях глобализации экономики и развития рыночных отношений в отечественном производстве и распределении (производитель-оптовик, розничная торговля, обслуживающие специалисты) не­возможно без учета двух главных источников эффективности: прочных связей (добровольного партнерства) и предотвращения непроизводительных затрат (в том числе на основе совместного планирования).

Важным фактором конкурентоспособности фирмы и цепи по­ставок в разрезе логистических решений служит пороговый уровень обслуживания, т.е. сервисные возможности с минимальным уров­нем общих издержек при заданном уровне доступности запасов. Поэтому для снижения действия центробежных сил в ЛС оценка потенциальных модификаций ЛС должна проводиться на основе анализа чувствительности эффективности ЛС к изменению зна­чимых факторов (например, числа складов; состава операций в рамках общего функционального цикла; политики страховых за­пасов и т.д.).

Для усиления центростремительных сил стратегии логистики должны быть ориентированы на максимизацию сервиса при ори­ентации на ряд экономических показателей: минимальный уро­вень общих издержек; максимальный уровень краткосрочной прибыли; максимальный уровень конкурентных преимуществ; минимальный уровень используемых активов.

Современное представление о конкурентоспособности, по су­ществу, сводится к следующей формуле: «Фирме надо делать больше с меньшими затратами, пока она не станет делать все, не затрачивая ничего».

Не претендуя в полном объеме на достижение подобной цели, логистический менеджмент в традиционных функциональных областях логистики способен направить свои действия на совершенствование ряда производственных и экономических показателей эффективности логистических систем.

В области управления поставками:

· повышение уровня взаимодействия всех участников цепи поставок, рост степени доверия и сотрудничества, вплоть до объединений в партнерства, союзы и совместные предприятия;

· внедрение норм и правил экономического взаимодействия, направленных на повышение конкурентоспособности цепи поставок в целом;

· сокращение уровня запасов в логистической цепи поставок, в том числе запасов в пути, при сохранении высокой надежности поставок;

· повышение показателей оборачиваемости запасов на всех уровнях ЛС;

· повышение производительности труда в складских и транспортных подразделениях, приведение их работы в цепи поставок к единому стандарту.

Непосредственно в производстве:

· сокращение запасов незавершенного производства;

· повышение показателей использования оборудования;

· углубление производственной специализации участников цепи поставок, направленное на снижение общих производственных и логистических издержек.

В области дистрибьюции:

· совершенствование реакции участников цепи поставок на изменяющиеся требования рынка, вплоть до самых первых звеньев цепи;

· сокращения операционного цикла обращения оборотных средств на этапе конечного распределения;

· постоянное совершенствование логистического сервиса.