В будущем

Сегодня

Общество индустриальное

форсированная технология

экономика национальная

короткие сроки

централизация

демократия правительства

иерархия

север

простые альтернативы

Общество информации

«высокая» технология

мировая экономика

продолжительные сроки

децентрализация

демократия участия

сеть

юг

выбор множества вариантов

Как в эту, ставшую классической, концепцию, так и в другие подобные исследования, лидеpcтво не вписывается. A ведь имен­но лидеры «высвобождают» энергию, потенциальные возможно­сти исполнителей, именно лидеры спо­собны переводить интенции в реальность. Без правильно пони­маемого и практикуемого лидерства будущее будет искажено, деформировано, как это произошло уже c нашим прошлым и на­шим настоящим. При исследовании настоящего и прогнозах бу­дyщего почти всегда недооценивают или вообще пpoxодят мимо смысла и значимости лидеpcтва.

Можно сослаться на Бертрана Рассела, который сказал, что ос­новополагающая концепция наук, изучающих общество, есть власть, - в той же степени, в какой энергия есть основополагаю­щая концепция физики.

Блокирование идеи власти, идеи лидерства - как в теории, так и в реальности в экономичecкой сфере, - приводит к блокирова­нию, безрезультатности наших усилий изменить пути развития экономики.

Неверное понимание и игнорирование идей лидерства в эко­номике и политике уже породило множество нежелательных эф­фектов - коррупцию, агрессивность, лживость, скупость, озлоб­ление и прочее.

Зарубежные исследователи лидерства также считают, что в прошедшем столетии лидеры больше командовали, чем органи­зовывали, больше управляли, репрессиями, чем экспрессиями, и чаще сдерживали исполнителей, чем позволяли им совершенство­ваться.

Итожа сказанное, можно дать не определение (их достаточ­но), a скорее понимание лидерства. Лидерство - это основопола­гающая фундаментальная энергия, необходимая, чтобы развер­нуть и сориентировать действия исполнителей, другими словами, это возможность перевести интенции в реальность, действенность. Еще вариант: лидеpcтво есть разумный образ власти.

Лидеры появляются и проявляются в то время, когда социаль­но-экономический объект управления сталкивается c новыми про­блемами, которые не могут быть решены в рамках простой эво­люции. Лидеры берут на себя ответственность модернизировать организационную практику, придать организации способность адаптироваться к переменам в окружающем мире.

На развитие экономики влияет много слyчайныx факторов, будущее неопределенно. Лидер - тот, кто лучше других соотно­сит, предугадывает ростки, параметры экономического (а следо­ватeльно, и социaльного) будущего c действиями, которые необ­ходимо совершать в настоящем, чтобы быть готовым к встрече c будущим. Однако проверить правильность или неправильность действий лидера, его видения будущего можeт только время.

Организация, которая не анализирует свое финансовое состоя­ние, может оказаться без денег, разориться; организaция, которая игнорирует организационные аспекты управления, может разва­литься, как плохо склеенная детская игрушка или карточный до­мик, но организaция, которая пренебрегает проблемами лидерства, которая не создает лидерам условий для действий, не поддержива­eт их, не имеет вообще шансов на выживание, так кaк даже caмые старательные и добрocовеcтные исполнители в большом количе­стве не заменят лидера.

Лидерство может существовать только как связь, тесное взаи­модействие между ведущим и ведомым, управляющим и управля­емым. Одно не может существовать без другого. Более того, ха­рактер взаимодействия лидера и идущего за ним имеет такую осо­бенноcть, какая не наблюдается ни в каких других социальных связях: лидер и идущий за ним связаны так, что каждый из них тянет, «вытягивает» из другого лyчшee. To есть связь между ше­фом и его командой не односторонняя, она включает не только поток энергии от лидера, но и обратный поток, лидеpcтво - это давать и возвращать лучшее, что есть в каждом. Именно в этом и состоит главная этическая ценность лидерства.

Итак, лидеpcтво, c одной стороны, это не жесткое командова­ние, но, c другой стороны, и не простое распорядительство, не простое ведение хозяйственных дел.

Та концепция лидерства, которую мы предлагаем, подчерки­ваeт тот факт, что лидер - это не прocто распорядитель, это человек, который занимается фундаментальной ориентацией вceй орга­низации, формирует и передает исполнителям свое. Время лидера проходит в поисках того, «что надо делать», a не того «как надо делать».

Лидерство - это то, что создает стратегию развития для орга­низации, формирует образ, видение, перспективы организации и, кроме того, обладает способностью превращать это видение в реальность. Т. е. есть разница между активным, творческим, созидательным началом, выражающимся в формировании обра­за будyщего пути, что характерно для лидера, и простым следова­нием за потоком событии, изменений, когда довольствуются реа­гированием на эти события и изменения.

Еще одна характерная черта лидерства: лидер не командует, он не требует слепого безоговорочного подчинения «молчать, исполнять, не рассуждать» - этот печально известный принцип исключен для истинного лидера. He командовать, но управлять! B данном случае мы слово «командовать» считаем синонимом слова «заставлять». Можно заставить лошадь идти к водопою, но нельзя заставить ее пить. Как говорит один из лидеров компании Макдоналдс: «Если вы захотите командовать кем-либо, научитесь сначала командовать собою. Попробуйте, и вы тотчас прекрати­те командовать и начнете управлять».

Итак, как видим, именно этика отличает истинного лидера - этика руководящих дейcтвий.

Что же делает лидера лидером, что выделяет его среди других людей, что влечет их к нему? Укажем важнейшие черты лидера.

Первая из них - умение видеть, видение. Для лидера видение - это прежде вceго определение цели для ее достижения. Настоя­щий лидер ориентирован на результат, именно он удерживает внимание лидера. Лидер ясно видит результат, цель, именно это ясное, осознанное видение действует на окружающих неотразимо и притягивает их к нему. Его интенции в отношении цели имеют для других магнетический эффект.

Это видение цели действует и на самого лидера и, распростра­няясь вокруг него, позволяет его подчиненным, коллегам реали­зовать свои потенции в совместных целенаправленных действи­ях. Крок, глава фирмы «Макдоналдс», сказал, что, по его мне­нию, видение- это некая комбинация прошлого опьгга, инстинктов и мечтаний и некоторая доля безумия, поскольку, когда лидер идет, увлекая других, на реализацию увиденной им цели, он рискует «все потерять».

Итак, предельно ясное видение конечного результата - вот один из столпов, на которых удерживается лидер. Он всегда зна­ет, что хочет. Неважно, что цель может казаться даже ему нере­aльной, практичecки недостижимой. Сильного человека, истин­ного лидера это лишь стимулирует дополнительно.

Ясное видение цели воодушевляет, ободряет, помогает превра­щать цель в действия по ee достижению. И эта цель должна быть этичной c точки зрения организации, страны, вceго oбщecтвa.

Однако одного видения мало. Как привлечь последователей, как сформировать сознание подчиненных, коллег, чтобы они ста­ли единомышленниками? Ведь в противном случае лидер не бу­дет являться лидером, человеком, ведущим за собой других.

Чтобы передать свое видение другим, лидер должен уметь по­строить коммуникацию и уметь передать свое видение в той фор­ме, которая является наиболее удобной, приемлемой, легче дру­гих воспринимается воображением сотрудников в целом и каж­дого в отдельности.

Чтобы подчиненные вообразили ceбe цель, увидели ее так, как если 6ы она была реальностью, истинный лидер применяет самые различные приемы и способы передачи своего видения будущим сподвижникам. Это могут быть словесные конструкции, приемы речевого воздействия, графическая передача информации (гра­фики временных рядов, ленты экстраполяции, a также многомер­ные изображения).

Однако одной информации o видении цели недостаточно. Важ­на манера ee представления. Надо не только ясно, четко дать ви­дение цели, но и эмоционально захватывающе представить ее. Неясно, смутно, неразборчиво, невнятно и в речевом, и в эмоцио­нальном, и в содержательном плане выраженные идеи, какими бы важными они ни были, могут провалиться. Метафоры, сравнения, символы, схемы и другие приемы позволяют сфокусировать вни­мание сотрудников на сути идеи, увлечь их. Именно так создается эффективная промышленная и непромышленная реклама. Все виды коммуникационных связей, используемых лидером, обяза­тельно должны соответствовать этическим принципам. В случае их нарушения может потерпеть фиаско не только сам лидер, но и его идея - даже если она разумная и здоровая.

И еще сторона умения донести свое видение до подчиненных: выявление причинной связи между обстоятельствами, ситуацией и целью, достичь которую предлагает лидер. Специфическое на­значение лидера - знать «почему» прежде чем искать «как». И ответ на «почему», т.е. причина, также должен рождаться в рам­ках этических требований.

Лидер - тот, кто видит проблему. Не надо думать, что это так уж просто - уметь выявить проблему. Для этого надо: 1) иметь характерный стиль мышления, который встречается довольно редко, 2) сочетание аналитического и критического склада ума, 3) владеть приемами системного подхода, обучившись ему инту­итивно.

Эти три компонента вместе c вытекающими из них более кон­кретными элементами дают лидеру возможность видеть пробле­му, определить - ЧТО делать. Менеджер принимает peшение по устранению проблемы, лидер ОТКРЫВАЕТ проблему. B этом разница между ними.

Возникает вопрос: почему одну идею поддерживают больше, чем другую? Парадоксальная истина: принятие идеи, степень поддержки ее исполнителями не зависит от ее качеcтвa. Самые популярные идеи не обязательно лучшие. B этом этическая «ло­вушка»: только тот лидер может быть лидером, чья этическая идея имеет этические свойства высокого уровня. Чтобы идея лидера поддерживалась, необходимо, чтобы часть - совсем не обязатель­но большая или даже значительная - сотрудников была готова проявить интерес к самой идее или, что проще, к тому, что будет ее окружать.

Общность понимания и видения - хотя бы для части сотруд­ников - вот что необходимо для принятия идеи, предлагаемой лидером.

K сожaлению, во многих организациях общности понимания располагаются «послойно», как начинка в пироге: одна общность охватывает высший уровень управления, другая - средний и т.п. Внут­ри этих слоев все понимают друг друга и сходно понимают цель или идею. Но понимания меж ролями нет, более того, есть контрпони­мание, конфронтация, противопоставление позиций, что, естествен­но, не способствует реализации идеи, a paбoтy лидера превращает в собирание осколков этой идеи. Мы можем сделать вывод - этичес­кие начала в таких организациях развиты слабо.

Бюрократизм также мешает общности понимания: предполо­жим, прекрасная идея предложена лидером и доведена до сознания и понимания ближайшего уровня управления, ответствен­ность, естественно, расширяется и делегируется. Затем она деле­гируется снова, перетекает по бюрократическим каналам на бо­лее низкие уровни управления. Потом она еще раз переделегиру­ется. И когда она, наконец, доходит до уровня исполнителей, она можeт уже ничего общего не иметь c первоначальным замыслом - столько она пpeтерпела искажений в своем следовании по иерар­хическим уровням сверху вниз. Этот неэтичный прием передачи ответственности известен административным управленческим уровням организаций вceго мира.

Итак, умение передать свое видение проблемы другим по всей иерархии уровней - второе условие лидера быть лидером.

Третье условие - доверие. Оно включает в себя постоянство, ответственность и свободу. Без доверия лидеров и нелидеров по отношению друг к другу организации не могли 6ы функциониро­вать. Доверие базируется на постоянстве. Оно возникаeт между людьми, связанными постоянными отношениями, доверяющими друг дрyгy.

Постоянство имеет в этом случае синоним надежности, a что может быть важнее надежности в постоянной битве за жизнь?

Глава фирмы «Макдоналдс», Крок, говорит, что ничего в мире не может заменить постоянства: ни талант - ничто так чаcто не вcтpечается в мире, как люди, имеющие талант и не преуспеваю­щне, ни культура - мир полон тех, кто только называет себя куль­турными, ни гениальность - она не ценится и это вообще «общее место».

Единственно упорство, настойчивость, твердость, решимость, постоянство - вот что могyщecтвенно и что обеспечивaeт могу­щество в мире.

C упорством и постоянством определяя, отстаивая свою идею и, что не менее важно, противостоя противоположной идее, ли­дер зарабатывает доверие. Настоящий лидер, лидер по духу, ос­тается непреклонным, даже когда его окружение, его единомыш­ленники проявляют неуверенность. Доверие, базирующееся на по­стоянстве в продвижении к цели, - вот третье по счету, но не по значимости условие успеха лидера.

Известна китайская пословица, которая звучит примерно так: «Если не меняют направления, имеют шанс прибыть туда, куда направляются». Хранить ориентацию, находясь в океане изменений, превращений, моди­фикаций - залог успеха лидера в получении доверия.

Постоянство, чей синоним - надежность, один из принципов этики менеджмента.

И еще один момент, укрепляющий доверие к лидеру: интегра­ция. B интегрированной организации лидеру легче вceго не толь­ко определить свою позицию, но и довести ее до сотрудников, ему легче проникнуть со своей идеей в их сознание, найти в нем созвучные своей концепции интересы.

Проблема интегрирования в организации едва ли не самая трудная в лидерстве. Причина этого - индивидуальный подход каждого в построении собствeнной системы целей, интеpecoв, же­ланий и т.д.

Когда менеджеры разных уровней управления в организации трудятся над выработкой решений самого разного содержания и степени значимости, они меньше вceго думают, как повлияет это решение на уровень интегрирования организации. В результате многие управленческие решения, положительно влияя на устра­нение финансовых или любых других тpуднocтей, оказывают де­структирующее влияние на организацию.

C точки зрения успешности удерживания постоянства в ори­ентировке лидера, можно различать четыре структуры каждой организации: 1) официальную, т.е. yтвержденнyю соответствую­щим органом управления (схема ее обычно вывешена для обозре­ния в кабинeтe генерального диpeктора, президента, она откры­тa, она общеизвecтна); 2) «прорывающуюся» - ту, которая суще­ствует, по мнению персонала, на самом деле таких cтруктyp можeт быть в организации столько, сколько в ней существуeт группиро­вок и групп; 3) существующую в реальности (она можeт быть вы­явлена из обращающейся документации, peзультатов анкети­рования и тому подобных материалов); 4) желаемую.

Идеальным, c точки зрения этики, конечно, было 6ы положе­ние, когда все четыре cтpуктyры совпадают, в такой ситуации легче всего было бы держать ориентацию постоянной. Но будем смот­реть на вещи реально - такого не бывает никогда, даже в самых успешных предпринимательских акциях, в самых процветающих организациях. Чем больше различия этих структур, тем сильнее дисгармония в организации, тем болезненнее протекает ее разви­тие. Однако, как это ни парадоксально, описание различий струк­тур в определенной степени полезно, так как в нем проявляется борьба противоречии, служащая движущей силой и стимулом пе­ремен и развития. Поэтому лидер не должен «складывать крылья и переставать парить в горных высях» оного, что реальность да­лека от желаемого, a наоборот, оперативно, быстро, умело ма­неврировать, используя то одну структуру, то другую, но посто­янно держа в своем видении одну и ту же цель, проявляя в этом отношении постоянство и этим зарабатывая доверие к себе.

Четвертое условие успешного лидерства - умение саморазвер­тывания, самореализации, самодемонстрации.

Лидеpcтво имеет главным образом человеческое содержание. Если руководитель занимается вопросами руководства людьми, это не снимает c него обязанности решать проблемы технико-тех­нологического харaктерa, экономические и финансовые вопросы и т.д., но лидер, пpeжде всего, - знамя, он ведет за собой людей, в противном случае он не лидер, a менеджер, причем в узком пони­мании этого слова.

Есть одна закономерность: чем выше уровень в организации и межорганизационных контактах, тем значимее особенности че­ловеческой натуры лидера.

Около половины времени лидера занято человеческими кон­тактами, регулированием чeловечecких пpoблем, возникающих в процессе установления и достижения цели. При этом ключевой фактор - саморазвертывание, самореализация, самодемонстрация. Управление самим собой - элемент, определяющий лидерство. C управления самим собой лидерство и начинается. Без этого лиде­ры рискуют сделать больше плохого, чем хорошего. Как врач, который при должном уровне компетентности может спасти че­ловека, a при отсутствии таковой - убить, так и лидер, не уме­ющий управлять собой, может получить обратное своим желани­ям - дезорганизацию, демотивацию идущих за ним, и, как след­ствие, уход от цели. И это требование - уметь управлять прежде всего собой - глубоко этично по своему содержанию.

Этот процесс саморазвертывания и делает акт управления глубоко индивидуальным. Посмотрим, какое содержание вкла­дывается в этот термин. Прежде всего, актуализируя самораз­вертывание, лидер должен задуматься над тем, какие y него силь­ные и слабые стороны личности. Акцентировка при этом долж­на бьггь на сильных сторонах - не потому, что мы видим в каждом лидере последствия известного мифологического героя Нарцис­са, вовсе нет. Просто лидер, если он хочет быть настоящим ли­дером, должен знать себе цену (самооценка!) - долой ложную скромность - иметь уважение к себе.

Итак, первый этап к позитивному саморазвертыванию - узна­вание своих сильных сторон c целью максимальной их эксплуата­ции и узнавание своих слабых сторон c целью выключения их из действия и создания механизмов их торможения. Другими слова­ми, это воспитание уверенности в ceбe. Характерно, что уверен­ность в себе более активно проявляется в молодом возрасте.

Второй этап - сознательное культивирование своего потенци­ала, разворачивание своих талантов. Для этого надо знать свои позитивные результаты, знать, чего достиг, знать причины, при­ведшие к успеху, и, как в спорте, постоянно и последовательно «поднимать планку». Все люди, в том числе и лидеры, имеют не­гативные черты личности. Такая негативная черта характера мо­жет иметь трагические последствия не только для самого лидера, но и для идущих за ним. Вот почему надо стараться не только развивать свои позитивные особенности, но и нейтрализовать свои недостатки, если «дозировка» иx превышает допуcтимyю и они становятся опасными.

Третий этап - выработка особенности «соответствовать», т.е. обнаруживать aдекватноcть тех компетенции и спocобноcтей, ко­торыми обладает лидер, тем, которые нужны на пpeдлагаемом посту.

Как видно из изложенных аргументов, лидеpcтво в экономике - пpoблема этичecкaя, и требования к лидepу носят этический характер.