Объединение неустойчивых рангов по итогам 2х последовательных замеров

Исходные Ранги

Объединённые ранги

После 2ого изменения произошли сдвиги. (1-2) (3-5) (6-10) (11-13) (14-15)

То есть эксперты первоначально приписывали элементу 6 ранг, а во 2ой раз- 7ой, 8ой, 9ый и 10ый ранг. Определив неустойчивые области, можно преобразовать 15и ранговую шкалу в 5и ранговую. Это повысит устойчивость, но понизит чувствительность. В этом случае могут использоваться метод парных сравнений и последовательных сравнений.

CVpанализ- концепция маржинальной прибыли: все затраты делятся на 2 вида:

· Переменные

· Постоянные

В зависимости от поведения затрат при изменении объёма выпуска.

Концепция маржинальной прибыли использует такой метод как анализ маржинальной прибыли для принятия типичных решений в управляемых задачах:

· Выбор ассортимента продукции

· Принятие решения производить самим или покупать на стороне (аутсорсинг)

· Принятие решения о специальном заказе в случае простоя производственных мощностей

· Выбор ассортимента продукции в условии ограниченности ресурсов

Во всех вышесказанных типовых задачах критерием принятия решения является показатель удельной маржинальной прибыли (маржинальная прибыль(МП) на единицу информации).

Принятие решения в условиях ограниченности ресурсов:

Компания выпускает продукцию А и Б, необходимо решить выпуск какой продукции предпочтителен если у компании существуют ограничения по трудовым ресурсам.

Критерием принятия решения является большая величина МП (удельной) на ограниченный ресурс.

Продукция А	Руб.	Продукция Б	Руб.
Цена (ед.)		Цена (ед.)
Затраты переменные (ед.), в том числе:		Затраты переменные (ед.), в том числе:
Материалы (ед.)		Материалы (ед.)
З/П основных рабочих		З/П основных рабочих
Время на выпуск ед.:	5 ч.	Время на выпуск ед.:	3 ч.
Накладные расходы(переменные)		Накладные расходы(переменные)
Удельная МП
МП в час

При выборе сравниваем показатель МП и выбор продукции с положительным показателем МП или большей МП.

В условиях ограниченности ресурсов/материалов, времени, работы, оборудования, его мощности и др. ресурсов, критерием принятия решения будет большая величина МП.

Методы выбора решений в условиях риска и неопределенности

Неопределенность – неясная информация о каком-либо предмете или объекте.

Риск- возможность получения незапланированного результата. Поэтому неопределенность трудно измерить, ее обычно оценивают категориями: хуже - лучше, выше - ниже, приемлемо – неприемлемо. Риск оценивается как соотношение 2-х полярных результатов: отрицательного (полное невыполнение) и положительного (достижение запланированного), обычно риск оценивается как соотношение пары чисел (например 2 к 8) это означает, что только в 2-х случаях из 10 решение не будет реализовано.

Также риск оценивают как % отрицательного исхода(например: риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения). В зависимости от вероятности потерь и влияния на финансовый результат деятельности компании, различают следующие уровни риска:

1-наиболее высокий

2-допустимый

3-критический

4-катострофический

Допустимый риск – влечет за собой потерю прибыли.

Критический риск – потерю выручки, полной стоимости продаж товара.

Катастрофический риск – приводит к гибели предприятия из-за утраты имущества и банкротства.

Уровень риска – это отношение фактического размера возможных потерь к размеру капитала фирмы.

Степень риска (СР) – произведение вероятности неудачного решения и предположительная величина затрат.

Измеряется либо в %, либо в стоимостном выражении.

Метод дерева решений:

Столбец 2

Графический метод который позволяет выбрать альтернативу.

1.1

2.2

3.3

4.4

5.5

6.6

7.7

8.8

9.9

Исходная точка принимаемое решение, от нее рисуются линии характеризующие возможные варианты действий.

1. Запуск на рынок продукта Х

2. Запуск на рынок продукта У

3. Отказ от запуска на рынок продукта Х и У

Возможные события в реакции (Столбец 1) конкурентов и исходов для компании (Столбец 2).

Соответственно: (Столбец 2)

1. Никаких действий (р=0,4)

2. Выпуск аналогичного прдукта (р=0,3)

3. Выпуск лучшего продукта (р=0,3)

Столбце 2 рассматривается в показателях прибыли, доходов или затрат

Мы выбираем прибыль.

1.1 – небольшая прибыль

2.2 – без изменений

3.3 – небольшое снижение прибыли

Основные этапы разработки и выбора управленческого решения по методу дерево решений:

1. Составление новых целей развития компании

2. Сбор материалов о реальном состоянии дел компании

3. Формулирование проблем как разность м/у новой целью и обобщение ситуации в компании

4. Выбор или разработка критериев оценки проблемы

5. Декомпозиция проблемы на составные части

6. Поиск ресурсов и исполнителей решения проблемы

7. Разработка вариантов основных решений, их предполагаемая объективность

8. Разработка вариантов детализирующего решения для каждого варианта основных решений

9. Разработка вариантов очередного набора детализирующих решений для каждого варианта предыдущих детализирующих решений

10. Оценка каждой ветви следующих друг за другом решений на эффективность действий и возможность достижения целей.

11. Выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений

12. Практическая реализация выбранного варианта сочетаний решений

Этот метод не гарантирует высокую эффективность управленческих решений и достижения целей.

Задача на вероятность

Трудность принятия решения в условиях неопределенности сводится к невозможности расчета достоверного прогноза (оценки) вероятности наступления конкурентных событий во внешней среде.

Выбор альтернативных решений осуществляется с помощью количественных и качественных методов.

Условно к количественным методам относят использование теории полезности, которая позволяет ситуацию неопределенности свести к минимизации риска и выбрать адекватный способ решений.

К качественным методам относят использование Байсовского подхода, основанного на опыте, знаниях и интуиции

В теории полезности:

Полезность- это некий условный показатель потери (затраты) или выигрыш (прибыль).

Полезность измеряется в продовольственных единицах, их называют единицы полезности.

Они могут быть связаны с деньгами и означать для ЛПР величину этой полезностью

Сущность теории полезности рассмотрим на примере «брать ли зонт при выходе на улицу или нет».

А1-брать

А2- не брать

Пусть вероятность наступления дождя = 0,5. Тогда вероятность хорошей погоды = 0,5. Пусть по варианту А1 оценка = 1, если А2=2.

Стратегия (решение)	потери
S1 (дождь)	S2(нет дождя)
A1
A2

Матрица потерь (эффективности).

Далее определили математическое ожидание потерь при выборе альтернативных линий поведения.

Т.к. математическое ожидание E=SUM(p*x), то в нашем случае:

Min Ea1=0,5*1+0,5*2=1,5

Min Ea2=0,5*6+0,5*0=3

В условиях неопределенности при принятии УР используются

-критерии Лапласа

-критерии Вальда

-критерии Савиджа

-критерии Гурвица

Данные критерии характеризуют стиль поведения руководителя, его личное отношение при оценке проблем и выборе альтернатив.

Т.к. руководитель может быть пессимистом, т.е. ориентированным на максимальные потери, то критерии принятия решений будет Вальда или Савиджа.

Критерий Вальда

(или принцип max и min)

руководитель проявляет осторожность и выбирает стратегию, ориентированную на max из возможных min результат.

Стратегия	Состояние среды
S1	S2	S3	S4
P1
P2
P3

Матрица эффективности

Ориентируясь на max

Критерий Севиджа

(критерий пессимизма)

Выбирает стратегию Р1 (30 ед.), т.к. потери по другим стратегиям будут больше.

Значит ЛПР должен ориентироваться на принцип min maxa ориентации на потери

Критерии max maxa

Это противовес maximinа, результатом будут самые высокие вознаграждения.

Критерий крайнего оптимизма.

Критерий Гурвица (критерий пессимизма- оптимизма)

При выборе решений ЛПР руководствуется не пессимизмом, не оптимизмом, а неким средним решением. Используется коэффициент (экспериментально), который вносит дополнительную субъективную оценку.

Критерий Лапласа

Критерий позволяет свести условия неопределенности к условиям риска.

Критерий рациональности используется для стратегических решений.

Кроме рассмотренных критериев в условиях неопределенности используются неколичественные методы, эвристические методы, такие как: