Матрица И. Ансоффа

Анализ стратегических альтернатив.

На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» Теперь оно готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?» Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

Ограниченный рост. Предполагает рост от достигнутого уровня с учетом изменяющейся внешней среды. Этот подход свидетельствует о том, что фирма довольна своими результатами и степенью удовлетворения потребностей и старается сохранить свое место. Цели устанавливаются как в прошлом периоде + инфляция. Актуально для предприятий статичных отраслей со статичной технологией, руководство которых не любит перемен и риска.

Рост. Значительное превышение уровня целей над их уровнем в предыдущем периоде. Актуальна для предприятий динамичных отраслей, руководство которых стремиться к разнообразию номенклатуры продукции (диверсификации), чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации (внутренний рост), или расти за счет приобретения других фирм или объединения с ними (внешний рост).

Сокращение. «Стратегия последнего средства». Варианты: ликвидация (полная распродажа активов организации), отсечение лишнего (отделение от себя некоторых подразделений и видов деятельности), сокращение и переориентация (сокращение количества операций до более управляемого - аутсорсинг).

Комбинирование. Сочетание всех представленных выше стратегических альтернатив.

Далее базовое направление стратегического развития конкретизируется с использованием различных подходов, в частности матрицы И. Ансоффа – «Матрицы возможностей по товарам и рынкам».

Таблица

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Метод снижения издержек	Развитие нового рынка
Новый товар	Развитие нового товара	Диверсификация

В целях разработки стратегии развития различных СЗХ проводится портфолио-анализ на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

выход на рынок (товар – «трудный ребенок», «дикая кошка», «проблема», «темная лошадка», «?»);

рост (товар – «звезда»);

зрелость (товар – «дойная корова», «денежный мешок»);

спад (товар – «собака», «хромая утка», «мертвый груз»).

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Матрица-БКГ концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными СЗХ предприятия или его продуктами.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого СЗХ предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка (ТРОР). Показатель ОДР определяется как доля рынка СЗХ, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Правила построения. Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Анализ на основе матрицы БКГ позволяет:

- определить возможную стратегию СЗХ или товаров;

- оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

- оценить равновесие корпоративного портфеля.