2014-02-02
1074
Деятельности предприятия
Прогнозирование и планирование
Результаты деятельности предприятия определяются многими обстоятельствами, в том числе правильностью установления ассортимента продукции, сроков ее выпуска и поставок на рынок, качеством продукции, конъюнктурой спроса и предложения, выбором оптимальных вариантов технологии и организации проиводства, своевременным ресурсным обеспечением, размерами основного и оборотного капиталов, методами реализации продукции и т.д. Эффективность деятельности в значительной степени зависит от того, насколько достоверно менеджмент предприятия определяет и предвидит эти факторы в дальней и ближней перспективе своего развития.
В условиях рыночной системы хозяйствования влияние этих факторов настолько велико, что предприятие, добиваясь реализации целей своей деятельности, должно стремиться учитывать их, управлять ими и увязывать их между собой, стремясь к оптимальному их сочетанию. Для решения этой проблемы на дальнюю перспективу развития предприятия предназначено прогнозирование, а в ближней перспективе - планирование производственной и хозяйственной деятельности предприятия.
|
|
|
Прогнозирование и планирование деятельности предприятия является естественной частью менеджмента и включает три основных этапа:
1) установление четких целей и показателей, которых должно добиться предприятие;
2) определение действий, необходимых для достижения этих целей;
3) разработку гибкой системы планов, обеспечивающих взаимоувязку поставленных целей с намеченными действиями и необходимымми ресурсами.
При организации любого бизнеса его вдадельцы определяют те цели, которых онм намерены добиться. Целью предпринимательской, производственной деятельности является желаемый конечный результат, к которому стремится в своей деятельности предприятие.
Предприятие представлено несколькими группами личностей (владельцев, менеджмента, производственного персонала), цели которых могут существенно различаться. Однако существует основная, приоритетная цель деятельности предприятия, создающая необходимые условия для реализации иных целей - получение прибыли от предпринимательской, производственной деятельности. Ориентация на максимальную прибыль является целью, наиболее глубокой по широте воздействия на результаты деятельности предприятий и общепринятой в хозяйственной практике.
Достижение основной цели предприятия связано с реализацией множества подчиненных основной цели вторичных целей, составляющих, согласно системному подходу к экономической системе, дерево целей. В качестве подчиненных целей могут быть названы:
|
|
|
· наращивание объемов производства и реализации продукции;
· использование достижений научно-технического прогресса для обеспечения конкурентоспособности производства и продукции;
· рациональное использование всех ресурсов, снижение себестоимости продукции;
· расширение рынков сбыта продукции;
· обеспечение роста производительности труда;
· ускорение оборачиваемости капитала предприятия;
· повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, обеспечение конкурентных преимуществ предприятию; и т.д.
Любая из названных целей может служить самостоятельной целью производства и, в зависимости от конкретных сложившихся обстоятельств, на определенный период выходить на первый план. Кроме того, необходимо учитывать ограниченные ресурсы, имеющиеся у предприятия, которые могут быть использованы для достижения поставленных целей, и объективно существующие ограничения деятельности предприятия, сложившуюся конъюнктуру рынка. Все это указывает на необходимость выбора и обоснования бизнесом, предприятием определенной стратегии своего развития, т.е. стратегического планирования.
Стратегия бизнеса представляет собой развернутый план достижения организационных целей в условиях конкурентного рынка. (определение Артур Д.Литтл Инк.). Стратегическим планированием называется управленческая деятельность по формированию и планомерной реализации стратегии предприятия, увязке целей и необходимых ресурсов для их достижения.
Стратегическое планирование на предприятии начинается с определения сроков долгосрочной стратегии. продолжительность планового периода обычно составляет 10-15 лет. За этот период меняются основные фонды, происходят кардинальные изменения в науке и технике, появляются принципиально новые виды продуктов и услуг и т.д. Стратегическое планирование является прерогативой руководства предприятия, и ответственность за разработку стратегического плана возлагается на высшее звено руководителей.
Разработка стратегического плана предприятия включает:
ÿ обоснование целей развития;
ÿ ситуационный анализ;
ÿ разработку стратегии развития;
ÿ реализацию разработанной стратегии.
Поскольку любые цели развития предприятия реализуются через рынок, цель развития предприятия с необходимостью является его долгосрочной маркетинговой целью, а стратегия развития - маркетинговой стратегией. Центральным моментом обоснования целей маркетинга является определение перспективных возможностей выпуска продукции или оказания услуг в соответствии с конъюнктурой рынка.
Для того, чтобы стратегия развития предприятия была успешной, она должна учитывать и творчески объединять в себе перспективные цели предприятия, факторы рынка, условия конкуренции, взятые в соответствующей перспективе, и технический прогресс.
Формирование стратегии развития предприятия не является разовым мероприятием, это непрерывный и комплексный процесс, систематический анализ состояния дел и использование его результатов в долгосрочной программе управления предприятием. В рамках ситуационного анализа менеджмент предприятия изучает возможные варианты стратегий и на основе одного из них формирует собственную стратегию.
Возможные стратегии развития бизнеса представлены на нижеследующей схеме:
| ¨ Глубокое внедрение на рынок | ¨ Регрессивная | ¨ Концентрическая |
| ¨ Расширение границ рынка | ¨ Прогрессивная | ¨ Горизонтальная |
| ¨ Совершенствование товара | ¨ Горизонтальная | ¨ Конгломератная |
 |  |  | |||||||||
|
|
|
|
|
|
|
Интенсивный рост целесообразен в тех случаях, когда есть возможность увеличить сбыт выпускаемых товаров на старых, освоенных рынках.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда предприятие занимает прочные позиции на рынке и может получить дополнительную выгоду за счет любого перемещения в рамках отрасли. Это достигается путем:
- регрессивной интеграции, т.е. изменения взаимоотношений с поставщиками (усиления контроля за ними);
- прогрессивной интеграции, предполагающей создание собственных оптовых и розничных служб;
- горизонтальной интеграции, т.е. обеспечения возможности владения (контроля) предприятиями-конкурентами.
Диверсификационный рост целесообразен в тех случаях, когда предприятие ограничено в развитии или рост возможен за пределами имеющихся связей. Существуют три разновидности диверсификации:
- концентрическая, рассчитанная на расширение товарного ассортимента и пополнение рынка новыми изделиями, близкими с технической или маркетинговой точки зрения к существующим;
- горизонтальная, ориентированная на выпуск новых изделий для существующего покупателя;
- конгломератная, обеспечивающая создание новых товаров и освоение новых рынков сбыта, не имеющих отношения ни к применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам.
