2014-02-02
521
Используется в тех случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические области особенно в международном масштабе. Предполагает структуризацию по месту расположения отдельной организации. Это обеспечивает решение проблем связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей и т.д. Преимущества и недостатки такие же. Но есть одно преимущество - обеспечивает хорошие условия для обучения управленцев широкого профиля.
Адаптивные организационные структуры управления.
С конца 70-х годов 20-го века появились новые проблемы в деятельности предприятия:
1. быстро меняется внешняя среда
2. быстро изменяется и обновляется технология
3. появляются сложные проекты
В этих условиях недостатки бюрократических организационных структур стали перевешивать их достоинства. Поэтому возникают адаптивные (органические) структуры.
Типы органических организационных структур управления:
1. проектные - это временная структура создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы создать одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и не выходя за пределы установленной сметы затрат. Когда проект завершен команда распускается.
Основное преимущество такой структуры в том, что она позволяет сконцентрировать усилия для решения одной задачи.
Типы проектных организаций: 1. чисто проектная; 2. матричная.
Чисто проектная - в ней временная группа специалистов представляет уменьшенную копию постоянной организационной структуры управления предприятия. Руководителю проекта подчинены все люди и все ресурсы в рамках проекта. Используются для выполнения крупномасштабных задач.
Матричная - члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям технических и функциональных отделов, в которых они работают постоянно.
Преимущества матричной организации: позволяет соединить преимущества ФОС и ДОС. Им присущи гибкость, которая не присуща ФОС, и большая возможность координации работ в рамках проекта.
Недостатки:
сложность; подрыв принципа единоначалия, а это порождает борьбу за власть, конформизм, большие накладные расходы.
2. В современных условиях у ряда предприятий возникает необходимость в объединении и интеграции нескольких юридических лиц, каждое из которых требует своей доли самостоятельности и своей ОСУ. Переходная экономика требует поиска новых форм интеграции. Существует 2 возможных метода интеграции:
-Путем вхождения предприятия в вертикальную структуру
-На основе формирования горизонтальных ассоциативных образований.
Факторы, диктующие необходимость формирования корпоративного звена в РБ:
-Нехватка оборотных средств и инвестиций
-Рост издержек при отказе от прямого государственного управления
-Трудности участия в международном разделении и кооперации труда.
КОРПОРАЦИЯ – организация (союз организаций), созданная для защиты интересов и привилегий ее участников и являющаяся самостоятельным юридическим лицом. Может от своего имени подписывать контракты, брать кредиты, выдавать ссуды. Отдельные акционеры не несут ответственность за ее деятельность.
ХОЛДИНГ – организация, владеющая контрольным пакетом акций других компаний с целью контроля и управления их деятельностью. Может выступать центром корпорации или конгломерата.
КОНСОРЦИУМ – форма объединения на основе соглашения м/у несколькими банками, предприятиями, научными центрами и государством для совместного проведения крупных финансовых операций, осуществления наукоемких проектов, инвестиционных программ.
КОНГЛОМЕРАТ – объединение предприятий независимо от сфер их деятельности. Цели объединения – получение единого информационного пространства, увеличение финансовой устойчивости, правозащитная цель.
ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ ГРУППА – совокупность юридических лиц, действующих как основные и дочерние общества, полностью или частично объединившие свои материальные и нематериальные активы. Может управляться как холдинг и как АО.
И др.
Вопрос 9 Принципы выбора и методы построения ОСУ. Централизация, децентрализация.
Согласно классической теории ОСУ должны разрабатываться сверху вниз. Шаги:
1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответственно важным направлениям деятельности; определить линию и штаб.
2. Установить соотношение полномочий различных должностей; установить цепь команд, произвести дальнейшее разделение на более мелкие подразделения, используя специализацию и соблюдая диапазон контроля.
3. Разработать должностные инструкции, положения о подразделениях, назначении людей на должности.
Основные факторы определяющие ОСУ:
- производственная структура, организация ПП, технология
- цели системы и требования рынка
- состав, объемы, трудоемкость и сложность управленческих работ, методы управления
Критерии выбора ОСУ (Стэнли Янг)
С. Янг «Система управления организацией» М. издательство «Советское радио» 1972г.
1. Измеримость 2. Применимость 3. Достоверность 4. Отдача 5. Стабильность.
После того, как руководство высшего уровня выбрало наилучшею модель управления, оно должно произвести подготовку к вводу системы в действие и запустить ее в работу. При этом руководству надо ответить на 2 вопроса:
1.) Каким образом будет стимулировано стремление существующего штата руководителей принять новую систему
Причины возникновения сопротивления со стороны руководителей:
- боязнь самого ущерба своим личным интересам (Надо дать людям гарантии)
- обычная человеческая антипатия к переменам и неопределенности (Необходимость дать людям информацию о новой системе и по возможности привлечь их к участию в проектировании и изменениях действующей ОСУ)
- опасение работников, что они не будут удовлетворять требованиям к работе в новой структуре (надо дать людям срок и возможность повысить квалификацию)
- опасение сокращения штата;
- опасение, что в новой ОСУ снизится вознаграждение
Не руководящий рядовой состав также нужно подготовить к новой ОСУ. Это означает ознакомление с новой ОСУ и ее особенностями, с новыми правилами и процедурами системы управления.
2.) Как осуществить подготовку к вводу в действие новой орг. структуры: Возможны два подхода:
- реализация новой системы сразу;
- постепенно
Принципы построения ОСУ:
1. Объективная и детальная проработка целей и стратегии
Смысл четкого целепологания состоит в том, чтобы сконцентрировать внимание руководителя на желаемых результатах. Это полагает связь структуры и целей. Каждая цель должна иметь своего хозяина в рамках структуры.
В рамках структуры организации нежелательно:
- организационная избыточность, когда имеются ненужные структуре звенья
- нежелательно дублирование когда за одну цель отвечает несколько структурных подразделений
- диффузия - распыление ответственности между подразделениями.
2. Учет относительного значения управленческих функций (принцип равновесия) - нужно выделить основные и второстепенные функции, определить их значимость для целей организации и в соответствии с этим распределить ресурсы предприятия.
3. Специализация работ (группировка аналогичных работ)
4. Координация - это полная взаимосвязь между управленческими единицами и должностями с целью организации взаимодействия различных функций и препятствия дублирования
5. Организационный контроль
6. Оптимизация управленческих расходов.
7. Принцип необходимого разнообразия
Методы построения орг. структур.
1. Метод сравнения
2. Метод структуризации - (в основе его построение дерева целей, в соответствии с которым дальше происходит распределение ресурсов)
4 этапа:
1. Разработка сценария (описывается генеральная цель и ее дробление). Чем дальше он разработан тем легче работать дальше
2. Построение дерева целей. Правила построения дерева целей:
- Цели должны гарантировать полное достижение задач соответствующего уровня
- Соблюдение иерархии целей (цели каждого уровня не должны пресекаться и включаться в другие)
- Цели не должны быть разнонаправленными
- Оценка целей каждого уровня по матрице.
3. Эксперты оценивают вклад в достижении определенного критерия (ау) - в долях единицы, потом определяется совокупная оценка _вес критерия * оценку экспертов
4. Согласно совокупной оценки распределяются ресурсы.
Σ aij = 1 Σ Li = 1 Cij = Lj * aij Σ Cij = 1
Метод формирования ОСУ на базе изучения потоков информации используется в уже действующей структуре, т.е. изучается документооборот предприятия следовательно проводятся нововведения
Другие методы построения ОСУ:
1. по функциям
2. по продукции
3. по группам потребителей
4. по географическому принципу
5. Комбинированные подразделения
Выбор оптимальной орг. структуры.
Наилучшая структура - это та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, рационально распределить и направить усилия своих сотрудников, удовлетворить потребности своих клиентов - т.е. достигать своей цели с высокой эффективностью.
Принципы выбора орг. структуры:
- Она должна отражать стратегию и цели фирмы (цель определяет структуру)
- должна отражать объем полномочий, которыми обладают лица управляющие данным предприятием
- Должна отражать внешнею среду, т.е. нормально уживаться с ней и не быть статичной должна укомплектовываться людьми следовательно при группировке видов деятельности их распределю, полномочий внутри любой структуры необходимо учитывать различные недостатки и привычки людей.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, называется централизованной.
Децентрализованные организации - где полномочия распространены по нижестоящим уровням управления.
Преимущества и недостатки централизации и децентрализации зависят от размера предприятия.
Преимущества централизации для малых предприятий:
- прямой контроль
- четкость согласования и координации
Недостатки:
- низкая инициативность
- перегрузка руководства
- неполная отдача функциональных исполнителей.
Преимущества централизации для крупных предприятий:
- координация работы
- концентрация опыта.
Недостатки:
- опасность повышения бюрократизма(снижение оперативности, гибкости, консерватизм в принятии решений)
Степень централизации/децентрализации определяется по следующим характеристикам:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях
3. Правильность решений и их последствия, принимаемых на нижестоящих уровнях
4. Количество контроля за работой подчиненных.
Централизация - принцип ВФУ, при котором право принимать большинство важных решений и осуществлять контроль остается на высшем уровне управления.
Децентрализация - принцип ВФУ, при котором право принимать решения делегируется вплоть до нижестоящих управленческих структур.
Преимущества децентрализации для малых предприятий:
- инициативность
- оперативность при хорошей дисциплине
- эффект лидерства.
Недостатки:
- повышается конфликтность и необходимость неформального управления
- повышается сложность целепологания
Преимущества децентрализации для крупных предприятий:
- аналогичные малым предприятиям
Недостатки:
- опасность дублирования
- опасность ухода от ответственности
- сложности координации и контроля.
Основными факторами, определяющими степень централизации, являются:
- Масштабы управления - чем больше тем сложнее осуществлять централизованное управление, т.к. происходит перегрузка высшего уровня управления информацией и недостаточная проработка конкретных обстоятельств и определенной проблемы.
- Наличие технических средств обработки информации, наличие интегрированной системы информационного обеспечения.
- Географическое расположение фирмы
- Диверсификация производства и управления
На степень централизации производства влияют внешние факторы:
-гос. регулирование экономических процессов
-деятельность профсоюзов.
Вопрос 10 Необходимость постоянного совершенствования ОСУ. Комплекс работ по совершенствованию ОСУ. Разработка проектов совершенствования ОСУ, оценка их эффективности.
Организационной структурой управления называют конфигурацию системы управления.
Организационной структурой управления - упорядоченность, задач, ролей, полномочий и ответственности, по средствам которых фирма осуществляет деятельность.
Игорь Ансофф указывает 2 важных стимула эволюции орг. структур:
1.усложнившаяся среда функционирования предприятий (внутренняя и внешняя)
2.прогресирующие накопление факторов успеха
Он разработал концепцию «реакции фирмы» - то есть типы поведение фирмы, обусловленные ее потенциалом.
1.Произовдственная реакция - цель минимизация себестоимости
2.Конкурентная - максимизация прибыли в краткосрочном периоде. Первая и вторая реакции поведения на сегодняшних рынках.
3.Инновационная - разработка новой продукции и стратегии маркетинга.
4. Креативная- творчество персонала
5. Административная- способность эффективно и своевременно обеспечить первые 4 типа реакций. В зависимости от реакции фирмы формируется соответствующий тип поведения фирмы, который лежит в основе построения и эволюции ее организационной структуры управления.Совершенствование орг. структуры включает этапы:
1. Целепостановка изменений ОСУ
2. Обследование и анализ действий ОСУ
2.1. Состав, содержание функций управления, их распределение между органами управления, степень централизации или децентрализации.
2.2 Состав и количество органов управления, численность линейного и штабного персонала
2.3.Номенклатура управленческих решений
2.4. Нормы управляемости, отлаженность линии, взаимодействие линии и штаба
3. Составление и обоснование проекта совершенствования ОСУ, оценка его эффективности
4. Внесение изменений и дополнений в должностные инструкции, положения о подразделениях разработка новых.
1. Целепостановка изменений ОСУ
Любая организация строится по цели. Сама организация служит орудием для достижения цели. «Организация - это средство для достижения цели при данных ограничениях»
Цель определяет структуру.
Изменение обстановки, в которой находится организация, вносит коррективы в ее цели. Исторически сложившаяся форма организации, структура может не соответствовать новым целям - возникает рассогласование между структурой целей и структурой управления. Следовательно новые цели либо вовсе не достигаются из-за несоответствия структуры органов, обеспечивающих из реализацию, либо достигаются с большим опозданием. Старение организации в том и заключается, что она утрачивает способность перестраиваться под новые целевые задачи.
Для выживания хозяйственных организаций в современных условиях им приходится периодически модифицировать свою организационную структуру в зависимости от целепологания.
Правила целепологания:
- описание ситуации, требующей вмешательства субъекта управления по существенным переменам объекта и среды
- выявление приоритетов, т.е. первоочередных или наиболее важных в сложившейся ситуации направлений деятельности
- выбор в качестве общей или базовой гипер цели 1 -го приоритетного направления деятельности
- формулирование цели в терминах желательных конечных результатов, а не в категориях процессов деятельности, выполнение работ по их достижению.
- декомпозиция цели, т.е. разложение ее на составляющие подцели, исходя из соотношений «цель -средство - результат»
- проверка правильности соподчиненности целей и недопущение постановки в один иерархический ряд цели и ее подцели
- исключение альтернативных или противоположных целей
- установление для любой цели критериев ее достижения и системы оценивающих показателей, соответствующей системе целевых.
2. Обследование и анализ действий ОСУ
Разработке рационального варианта ОСУ предшествует комплексный анализ ее характеристик, целью которого является выявление положительных и отрицательных факторов в системе управления предприятием. Качественный анализ дает возможность определить основные направления улучшения функционирования ОСУ.
2.1. Состав, содержание функций управления, их распределение между органами управления, степень централизации или
Обследование и анализ состава содержания функций управления и их распространение между органами управления с целью:
1. Обоснования функций управления, объективно необходимых и достаточных для управления предприятием в условиях рынка
2. Уточнение содержания функций на основе исследования полноты охвата управляющим производственно-хозяйственных процессов, существующего документооборота и информационных взаимосвязей
3. Оптимизации распределения конкретных функций между подразделениями и звеньями, исключение параллелизма и дублирования работ.
Фактический состав функций управления устанавливается на основе изучения действующих на предприятии нормативных документов: должностных инструкций и т.д.
Установленный фактически состав функций анализируется с позиции их соответствия целям деятельности организации.
Состав и содержание целей предприятия и функций ОСУ
Далее необходимо анализировать распределения функций управления по подразделениям, которые осуществляются с помощью сбора информации
2.2 Состав и количество органов управления, численность линейного и штабного персонала
В соответствии полученными данными анализируются:
- соответствует ли наименование данного подразделения содержанию выполняемых работ
- соответствует ли масштаб данного подразделения численности его работников
- способствуют ли иерархические связи данного подразделения эффективному выполнению функций
- можно ли оценить деятельность данного подразделения одним или несколькими показателями работы подразделения.
2.3.Номенклатура управленческих решений
Задача обслуживания и анализа данного подразделения состоит в том, чтобы выявить состав управленческих решений. Исследуются информационные потоки, должностные инструкции и заполняется таблица:
Должность / Решение в виде док-та | Назначение и дальн. исп-е решения | Оценка необх. реш-я
Анализ данной таблицы позволяет сформировать необходимый перечень управленческих решений по любой функции и их совокупности в целом, что будет использовано в дальнейшем, при характеристике должностных инструкций.
3. Составление и обоснование проекта совершенствования ОСУ, оценка его эффективности На основе результатов анализа разрабатывается обоснование для проведения работ по совершенствованию ОСУ:
- Обоснование цели совершенствования ОСУ
- основные методы и принципы совершенствования ОСУ
- обоснование предлагаемых новых управленческих решений по совершенствованию ОСУ и составляющих ее элементов
- перечень документов, предлагаемых к разработке
- перечень организационно-технических мероприятий по организационному, нормативному, методологическому, информационному, и правовому обеспечению процесса совершенствования ОСУ. Проект совершенствования ОСУ должен включать:
- общую схему ОСУ (обновленную)
- обновленных положений о подразделениях и должностных инструкциях или разработку новых (если схема новых ОСУ предусматривает введение подразделений и должностей)
- механизм взаимодействия подразделений, виды полномочий, их эффективная организация
- меры по подбору и проф. подготовке кадров, которые будут заняты осуществлением проекта и работать в условиях новой ОСУ
- материально-техническое обеспечение проекта
- меры по преодолению возможного сопротивления переменам.
4. Внесение изменений и дополнений в должностные инструкции, положения о подразделениях разработка новых.
Положения о подразделениях должны разрабатываться на любое структурное подразделение аппарата управления предприятия. Устанавливается рациональное распределение целей, функций между структурными подразделениями, взаимоотношения с другими подразделениями, регламент прав и ответственности руководителей подразделений.
Положения о подразделениях являются юр. документами и предполагают принцип однозначной ответственности за невыполнение обязанностей включает:
- общие положения
- цели деятельности
- функции
- организационная структура подразделения
- взаимосвязи с другими подразделениями
- права начальника
«Общие положения»: точное полное и сокращенное название подразделения, цель функционирования, статус подразделения, его подготовленность, объекты в подчинении, порядок назначения и освобождения должности, перечень правовых, директивных и нормативных документов, которыми руководствуется данное подразделение.
«Функции» - все общие функции
«Организационная структура» - перечень должностных лиц, бюро, групп и отдельных исполнителей.
«Взаимосвязи» - основные функциональные взаимосвязи.
«Права начальника» - перечень прав начальника, перечень работы и показателей, за которые несет ответственность начальник подразделения.
