2014-02-02
2525
Модель Портера-Лоулера
Теория справедливости Дэвида Куна
Считал, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у работника возникает чувство психологического напряжения.
Ситуация А: работник считает, что его вознаграждение меньше. Результат: либо снижение индивидуальной производительности труда, либо усилия по повышению заработной платы (давление на руководителя, недовольство, пр.);
Ситуация В: работник считает, что его вознаграждение выше. Результат: его производительность труда возрастет, но временно, так как потом он завышенное вознаграждение воспринимает как норму и протестует дополнительному делегированию.
Применимость в управлении:
1. до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность своего труда;
2. надо разъяснять разницу в оценке и вознаграждении, так как люди реагируют не на то, что происходит в действительности, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее.
Модель объединила теорию ожиданий и теорию справедливости. В этой модели выделены 5 переменных, оказывающих свое воздействие на мотивацию:
1. Усилия;
2. Восприятие;
3. Результаты;
4. Вознаграждение;
5. Степень удовлетворения.
Т.е. по сути в теорию ожиданий добавлен фактор осознания работником своей роли и значимости в производственном процессе, а также фактор уверенности исполнителя в том, что обещанное вознаграждение последует. При достижении цели исполнитель получает внутреннее удовлетворение, а затем – его подтверждение в виде внешнего вознаграждения.
Вывод: более довольные работники трудятся лучше.
Обобщим, что процессуальные теории мотивации дополняют содержательные в том, что опираясь на потребности, при мотивировании необходимо учитывать факторы, которые влияют на поведение людей для удовлетворения потребностей, и что удовлетворение последует лишь после достижения результата.
Необходимость контроля обусловлена:
1. Неопределенностью и изменчивостью внешней среды организации;
2. Необходимость предупреждения возникновения кризисных ситуаций в организации;
3. Необходимость поддержания успеха.
Важнейшей особенностью К. является его всеобъемлемый характер, т.е. каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль в пределах своих полномочий как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если ему этого никто специально не поручал.
Контроль - процесс, при помощи которого руководство определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. Работники чаще всего воспринимают контроль, как средство удерживать их в определенных рамках. Это верно, но контроль, чаще всего используется, что бы обнаружить проблему прежде чем она разовьётся в кризис. Отсюда, контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
3 вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Все они преследуют одну цель -способствовать близости получаемых результатов к требуемым. Предварительный - осуществляется до начала работ (разработка и реализация определенных правил, процедур и линий поведения. ПК трудовых ресурсов - определение требований к персоналу, набор работников, соответствующих этим требованиям, их подготовка, обучение и т. д. ПК мат ресурсов - выработка требований к сырью и мат, отбор поставщиков (сроки, ритмичность поставки, условия оплаты). ПК финансовых ресурсов - составление текущего финансового плана.
ТК проводится входе осуществления работ - руководители контролируют работу своих подчинённых. ТК должен иметь обратную связь (она позволяет получать информацию от подчиненных о непредвиденных проблемах).
ЗК -даёт информацию для планирования, поощрения, наказания.
Процесс контроля осуществляется в 3 этапа: 1) выработка стандартов и критериев; 2) измерение фактически достигнутых результатов и их сопоставление со стандартами; 3) принятие необходимых корректирующих действий.
1. Стандарты - конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Стандарты должны иметь временные рамки, в течении которых оцениваются работы, и количественные критерии по отношению к которым можно оценивать и выполнение работы.
2. Здесь менеджер должен определить насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. (2) предполагает 4 шага: а) установление масштаба дополнительных отклонений (заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отличаться от запланированных, при этом не требует дополнительных мер подготовки, в этих пределах отклонение реального положения от планируемого не должно вызывать тревоги). Если масштаб дополнительных отклонений слишком большой, то руководство поздно среагирует, если наоборот, то будет дёргаться по мелочам, б) Измерение результатов - установления степени соответствия стандартам. Определить единиц измерения, частоту и точность, в) Сообщение полученной информации сотрудникам по правилам: точность, адресность, своевременность, корректность, г) Оценка информации о результатах. Цель - руководитель определяет, необходимо ли действовать и если да, то как.
3. Менеджер должен выбрать одну из линий поведения: а) ничего не предпринимать - т.е. цели достигаются в соответствии с планом, а отклонения находятся в допустимых масштабах, но прерывать контроль в этой ситуации нельзя; б) устранить отклонения - установить причины и добиться возвращения организации в желаемое русло; способы в зависимости от ситуации; в) пересмотреть стандарты - если они устарели, или не отражают цели предприятия, их надо менять.
Характеристики эффективного контроля:
1. Стратегическая направленность контроля.
2. Ориентация на результаты.
3. Своевременность контроля - это проявляется в выбранных промежутках для осуществления контроля. Данный интервал зависит от скорости изменения в организации, затрат на проведение измерений и распространения полученного результата, т.е. эффективный контроль - это система, которая дает информацию в нужное время, нужным людям до того, как проблема разовьется в кризис.
4. Гибкость контроля - способность адаптироваться к изменениям.
5. Простота контроля.
6. Экономичность контроля, т.е. издержк на контроль не должны превышать эффекта от него.
Затраты на контроль состоят из следующих затрат:
- затраты времени;
- затраты на контрольное оборудование;
- затраты на хранение, поиск и передачу;
- информация, связанная с контролем.
Контролинг как система управления прибылью: планирование, учет и информационное обеспечение
Контролинг - это одна из прогрессивных систем контроля на предприятии. Он использует концепцию управления по отклонениям.
Контролинг предполагает постоянное оперативное сравнение плановых (нормативных) показателей с фактическими, выявление отклонений, определение взаимосвязи этих отклонений и выработку на основе этого управленческих решений.
Объектом контроллинга может быть финансовый результат - прибыль, направления финансовой деятельности, контроллинг оборотного капитала, различные аспекты деятельности (формирование прибыли). Главная цель контроллинга - управление прибылью.
Основой контроллинга является количественная оценка контролируемого объема и его составляющих, оказывающих фактическое влияние на объект. Причем сначала выявляются показатели 1 -го уровня, затем показатели 2-го уровня, находящиеся в факторной зависимости от 1-го. (Пр.: 1-ый уровень: прибыль; 2-ой уровень: выручка, затраты, налоги и т.д.).
Т.о. главная задача контроллинга - формирование и соотношение управления «цель-средства». Контроллинг предполагает в единую систему финансового анализа, информационного обеспечения финансового менеджмента и собственно финансового контроля.
Формирование системы контроллинга состоит из ряда этапов:
1. Определение объекта и вида контроллинга. Виды контроллинга:
- стратегический;
- текущий;
- оперативный.
2. Формирование системы показателей контроллинга. Причем первый уровень показателей может содержать ряд показателей, характеризующих объект контроллинга. В таком случае определяются приоритеты.
3. Установление количественных стандартов по каждому показателю. Стандарты - это нормы, нормативы или плановые значения показателей,
4. Создание мониторинговой (следящей) системы показателей.
4.1. Мониторинг - это создание системы первичной информации, необходимой для последующего расчета каждого показателя контроллинга.
4.2. Выработка обобщающих показателей с алгоритмами их расчета и определение стандартов для них.
4.3. Определение формы контрольных отчетов по отдельным показателям или группам показателей.
Отчет должен содержать:
1) Размер отклонения фактического значения показателя от нормативного или планового.
2) Выявление причин отклонения на основе факторного анализа отклонения.
3) Указание лиц, виновных в отрицательном отклонении.
4.4. Определение периодичности составления отчетов (еженедельно, ежедневно, ежемесячно).
5. Формирование решений по устранению отклонений или по изменению системы показателей. Отклонения могут быть положительными, отрицательными, допустимые, отрицательные критические.
Управление прибылью, ориентированное на контроллинг, с учетом временного аспекта целей, выводит цепочку взаимосвязей: перспективная прибыль - прибыль - поток денежных средств - инвестиции. Прибыль рассматривается как результат стратегических действий и как предварительный параметр управления ликвидностью, а следовательно и потоком денежных средств.
Положительный денежный поток является предпосылкой длительной инвестиционной деятельности и финансирования. В свою очередь достаточные инвестиции позволяют нарастить потенциальную прибыль. Прибыль в краткосрочном периоде оценивается через показатели дохода, затрат, налогов.
Эти же показатели являются инструментами предварительного управления ликвидностью. В краткосрочном периоде ликвидность оценивается через показатели поступления и выплаты денежных средств. Инвестиции оцениваются через рентабельность капитала, объем финансовых ресурсов, в долгосрочном периоде - через рентабельность инвестиций. Потенциальная прибыль зависит от комплекса предыдущих показателей, а также от рыночной позиции предприятия и его конкурентных преимуществ.
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.
Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось: изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды.
Фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации, их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью и детально прогнозировать ответственную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.
Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей.
Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.
Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.
Предварительный контроль. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнение самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.
Заключительный контроль проводится либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени.
Заключительный контроль имеет две важные функции: 1) что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы; 2) заключительный контроль способствует мотивации (если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно).
