Ассортиментный анализ для группы продуктов

Выполняется на основе показателей, представленных в таблице. Цель: обоснование

Комплексных решений по корректировке планов производства отдельных видов продуктов

Наимено вание продуктов	Переменные затраты, руб.	Постоянные затраты, руб.	Выручка, руб.	Балансовая прибыль, руб.	Рентабель-ность затрат, %	Вклад на покрытие, руб.	К-т вклада на покрытие	Объём продаж в точке безубы-точности, ед.	Выручка в точке безубыточ-ности, руб.	Запас финансовой прочности, %	Операци-онный рычаг
Zv	Zc	V=Q*P	R=V-Z	Rz=(R/Z)*100	Md=V-Zv	KMd=Md/V	Q*=Zc/ (P-Cv) Cv=Zv/Q	V*=Q*xP	ЗПФ = (V-V*)/V	QR=Md/R
A					34,9		0,467			55,08	1,82
B				-68	-21		0,529			-	-1,99
C				-195	-42,72		0,031		6 673	-	-0,04
D	2 945	3 890	6 300	-535	7,83	3 355	0,533		7 307	-	-6,27
И т.д.…	…	…	…	…	…	…	…		…	…	…
Итого:					18,37		0,461			33,67	2,97

Примерная методика анализа:

1. По удельному весу (доле) данных продуктов в общем объёме выручки (прибыли или затратах) определяются продукты – лидеры (по продажам, прибыли, затратам).

2. По графе «Балансовая прибыль» определяем убыточные продукты (продукты B, C, D). В том числе, имеющие высокие значения коэффициента вклада на покрытие. В нашем случае, это продукты B и D. По продуктам B и D было- бы разумным увеличить объёмы продаж, даже при некотором снижении цены. Чем выше значение вклада на покрытие, тем привлекательнее производство этих продуктов. Они должны, по возможности, производиться в максимально возможных объёмах.

3. Чем выше значение вклада на покрытие, тем привлекательнее производство этих продуктов. Они должны, по возможности, производиться в максимально возможных объёмах (продукты А, B, D).

4. Продукты, выручка от продажи которых незначительно перекрывает переменные затраты), а коэффициент вклада на покрытие близок к нулю (продукт С, производить не следует, если у предприятия нет возможности существенно увеличить объёмы их выпуска и реализации.

5. Наиболее рискованными для производства и реализации являются продукты, имеющие высокие значения операционного рычага (продукт D). Увеличение выручки на 1% дает прирост прибыли на 6,27%. Отдел сбыта должен обратить особое внимание на их производство и реализацию.

6. Чем больше запас финансовой прочности (продукт А), тем больше возможностей ценовой конкуренции, в том числе с целью проникновения на какой-либо рынок.

7. Средневзвешенный коэффициент вклада на покрытие можно использовать для прогноза изменения прибыли при изменении объёма продаж.

Приёмы управления себестоимостью.

Управление себестоимостью – это управление процессом формирования себестоимости (затрат) и внутренней цены предприятия. Различают:

Œ Управление затратами внутри предприятия.

 Управление затратами во внешней среде.

Наиболее известный профессионал по управлению себестоимостью Карлос Гон (по прозвищу «убийца расходов». Составные части системы управления себестоимостью по Гону представлена на рис.

Схема управления себестоимостью

- в этой сфере Карлос Гон сделал «упор» для снижения затрат, когда в 1999г он возглавил Nissan, деятельность которого с 1996г была убыточной. В течение 2001/2002гг предполагалось закрыть 5 заводов Nissan. Из 130 тыс работающих было уволено 30 тыс. человек. Для тех кто остался рабочий день был увеличен с 3600 до 4400 час в год. Число поставщиков было сокращено с 1145 до 600. Была распродана дилерская сеть.

Приемы управления закупками:

Ø Сравнение условий поставщиков (цена, качество) с целью выбора оптимального решения.

Ø 100% входной контроль качества поставок.

Ø Пересмотр условий контрактов в свою пользу.

Ø Переход на местное сырье.

Ø Оптимизация поставок (централизация или децентрализация).

Ø Для получения скидки: объединиться с другими закупщиками.

Ø Усиление контроля за заключением контрактов с целью ликвидации мошенничества со стороны персонала.

Управление сбытом:

Ø На основе правила «Парето» (80% продаж дают 20% клиентов) или ABC-анализа проводится деление на крупных и мелких покупателей. Ведется индивидуальная работа с крупными, составляющими «ядро» покупателей

Ø Контроль за сбытом и продажами с целью ликвидации мошенничества и воровства со стороны персонала.

Управление ресурсами.

Ø На основе правила «Парето» и ABC-анализа выделяют центры затрат и самые затратные статьи.

Ø Определяют зоны ответственности (где, кто и сколько тратит).

Ø Разрабатывают нормативы.

Ø Налаживают учёт и контроль на всех стадиях движения ресурсов внутренних ресурсосберегающих технологий.

Ø Повышение эффективности использования рабочего времени персонала за счёт оптимизации загрузки (совмещение профессий, контроль качества и загрузки, разработка должностных инструкций). Вместо увольнения можно сократить рабочую неделю, вместо штатных работников можно принять временных, в том числе, на испытательный срок.

Ø Перенос производств в страны с льготным налогообложением и дешевой рабочей силой.

Ø Повышение профессионализма и квалификации работников путем организации учебы, стажировок, материального и морального стимулирования и т.д..

Ø Внедрение автоматизированных систем учёта.

Ø Миссию, цели и стратегии предприятия должен знать каждый сотрудник компании.