double arrow

Тема 1. Принятие управленческих решений в организации

2

Каждому действию лица, принимающего решение, предшествует решение о его целесообразности. ЛПР взаимодействует с внешней средой, руководствуясь теми решениями, которые принял.

Вхождение человека в организацию определяет:

1) Среду его основной деятельности.

2) Положение во внутренней иерархии организации.

3) Положение во внешней по отношению к организации среде.

4) Делегируемые ему организацией полномочия, за которые он соглашается нести ответственность и получает вознаграждение.

5) Круг обязанностей и задач, которые он должен решить в организации.

6) Полномочия, которые он делегирует другим членам организации при выполнении стоящих перед ним задач.

7) Профессиональный уровень.

8) Организационную культуру общения внутри и вне организации.

Выбирая ту или иную организацию, каждый исходит из своей профессиональной ориентации, профессионального уровня, собственной системы ценностей и предпочтений.

Мы можем выбирать лишь из числа тех организаций, которые согласны принять нас в свой состав, если мы удовлетворяем предъявляемым в этих организациях требованиям.

Организации, в состав которых входит человек, классифицируются по следующим признакам:

1) По социальной общности организации подразделяются на:

- исторические общности (классы, государства);

- целевые общности (административные организации, союзные организации – партии, профсоюзы).

2) По принципу образования организации подразделяются на:

- утилитарные, в основе которых достижение общих и индивидуальных целей, связанных с решением общественно полезных задач (предприятия, банки);

- добровольные, в основе которых добровольное участие (политические партии, университеты, церкви);

- принудительные, в основе которых принудительное участие (армия, школа, тюрьма).

3) По характеру деятельности организации подразделяются на:

- технологические, реализующие определенные технологии изготовления продукции или услуг (промышленные предприятия, банки и т.д.)

- программно-целевые, реализующие определенную программу, связанную с решением социально-экономических или технических проблем (к числу таких программ относятся федеральные, региональные, отраслевые, научно-технические и т.д.)

- непрограммные, реализующие сложную, но гибкую систему действий, изменяющуюся в зависимости от текущей обстановки.

Организация – это объединенная группа людей, координирующих свою деятельность для достижения определенных целей.

Организации создаются и существуют для решения стоящих перед ними определенных проблем.

Одной из основных составляющих организации являются люди, осуществляющие процесс управления и решающие стоящие перед организацией проблемы, а значит, разрабатывающие и принимающие управленческие решения.

В процессе активной деятельности человека под воздействием изменяющихся условий может происходить смена его целевых установок, системы ценностей и предпочтений.

Организация, в состав которой входит человек, под влиянием разнообразных условий также может изменять свою миссию, стратегию, тактические цели.

Поэтому если происшедшие изменения достаточно существенны либо перед человеком открываются принципиально новые возможности для самореализации, получения большего вознаграждения и т.д., то человек может переменить организацию, в состав которой входит.

В зависимости от обстоятельств и целевых установок человек может входить одновременно в состав нескольких организаций.

Цель курса «Управленческие решения» - приобретение знаний, умений, навыков выработки и реализации решений при управлении организацией.

Решение – это одна из центральных составляющих процесса управления организацией. Эффективность принимаемых руководством организации решений во многом определяет эффективность ее функционирования.

Решение может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача.

Основными составляющими любой организации являются:

- люди, входящие в ее состав;

- задачи, для решения которых создана данная организация;

- управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Любая организация функционирует во внешней среде. Из внешней среды она берет ресурсы, необходимые для ее функционирования, и во внешнюю среду она отдает созданные ею продукты – результаты своей деятельности.

Функционирование организации состоит из трех взаимосвязанных процессов:

1) Получение ресурсов из внешней среды;

2) Изготовление продукта ее функционирования;

3) Передача продукта во внешнюю среду.

Область деятельности различных организаций достаточно разнообразна. Поэтому в качестве ресурсов и продуктов могут выступать различные ресурсы.

Одной из главных особенностей менеджмента является выработка и принятие управленческих решений, представляющие собой самостоятельный управленческий акт.

Комплексу действий по разрешению какой-либо проблемы всегда предшествуют:

- определение цели;

- оценка существующей ситуации;

- определение и формулировка проблемы.

Проведя такой анализ менеджер переходит непосредственно к разработке управленческого решения.

При принятии решения менеджер использует весь имеющийся у него опыт профессиональной работы, знания, результаты анализа конкретной ситуации.

Чем выше профессионализм менеджера, тем более эффективные решения он принимает, тем выше процент решений, приводящих к достижению поставленных целей.

Модель– это упорядоченный набор предположений о сложной системе.

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений. Опыта, ощущений и т.д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

1) Выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий.

2) Соотнесение их со стратегическими и тактическими целями.

3) Анализ проблем и подготовку управленческих решений.

4) Определение механизма реализации решений.

5) Определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

Если среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовывать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить их реализацию.

Модель решения проблем в организации – это прежде всего представление ее механизма управления проблемами.

Основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит и принятие управленческих решений в организации, следующие:

1. Модель «организация-машина». Согласно этой модели, организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами.

2. Модель «естественной» организации предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, так как естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

3. Организация-община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

4. Социотехническая модель. Согласно этой модели, особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.

6. Институциональная модель. Эта модель предполагает, что функционирование и структура организации формируются под воздействием традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и традиции.

Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей.

В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа управления организацией.

Механистический тип:

1) Консервативная, гибкая структура.

2) Четко определенные, стандартизированные задачи.

3) Сопротивление изменениям.

4) Иерархическая система контроля.

5) Командный тип коммуникаций (сверху вниз).

6) Содержание коммуникаций – принятые руководством решения, приказы, распоряжения.

Органический тип:

1) Гибкая структура.

2) Динамичные задачи.

3) Готовность к изменениям.

4) Власть основывается на знании и опыте.

5) Самоконтроль и контроль коллег.

6) Многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные).

7) Содержание коммуникаций: информация и советы.

Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде организации.

Непосредственное управление деятельностью организации - это процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей.

Классификация моделей процесса принятия управленческих решений следующая.

1. Дескриптивные и нормативные модели.

Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем.

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его элементов и его развития.

2. Индуктивные и дедуктивные модели.

Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

3. Проблемно-ориентированные модели и модели решения.

Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения.

Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач.

4. Одноцелевые и многоцелевые модели.

Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, представленных в виде одной комплексной цели.

Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной.

5. Однопериодные и многопериодные модели.

Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение.

Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

6. Детерминированные и стохастические модели.

В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Моделирование процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений.

Создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

Модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели.

Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия решения, нужно обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости внести соответствующие коррективы.

Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо соответствующим образом уточнить используемую модель.

При принятии особо важных решений могут использоваться независимо несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон.

Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения.

Наибольший эффект при принятии важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современных технологий выработки и принятия управленческого решения.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь представление о базисных элементах таких моделей, которыми являются:

1) Ситуация принятия решения.

2) Время для принятия решения.

3) Ресурсы, необходимые для реализации решений.

4) Ресурсы, которыми располагают организация или лицо, принимающее решение.

5) Система управляемых факторов.

6) Система неуправляемых факторов.

7) Система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами.

8) Альтернативные варианты решений.

9) Система критериев для оценки результатов принимаемых решений.

Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения.

Это означает, что модель должна соответствовать:

1) Структуре и свойствам объекта управления.

2) Особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей.

3) Требованиям решаемой управленческой задачи.

Один и тот же объект управления может быть представлен с помощью различных моделей в зависимости от того, какого аспекта объекта управления касается принимаемое решение.

Модели процесса управления могут различаться по степени сложности

В процессе реального управления организацией менеджер сталкивается с кругом проблем, которые должны быть решены в процессе деятельности организации.

Проблемы определяются стратегическими и тактическими целями организации, состоянием внешней и внутренней среды, необходимыми и имеющимися в наличии ресурсами, конкретными значениями неуправляемых и управляемых параметров, ходом самого процесса управления.

В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений, образующие пространство возможных решений.

Основной задачей управленца является определение для каждой проблемы, принадлежащей возникшему кругу проблем, альтернативного варианта решения из пространства решений, позволяющего в наибольшем соответствии с целями организации решить эту проблему.

Основными управленческими функциями организации являются:

1) Управление процессами, происходящими внутри организации.

2) Управление процессами взаимодействия организации с внешней средой.

3) Непосредственное управление организацией.

Внутри организации управление играет координирующую роль, формирует и приводит в движение ресурсы организации для достижения поставленных ею целей.

Внутреннюю среду организации составляют:

- структура;

- внутриорганизационные процессы;

- технология;

- кадры;

- организационная культура.

Структура в организации формируется при создании организации и корректируется при ее последующей деятельности.

Для реализации работ, которые предполагает проводить организация, формируется ее структура, то есть подразделения организации, взаимодействия между ними, их размеры, связи, права и обязанности, задачи, которые они должны решать.

Внутриорганизационные процессы включают координацию, заключающуюся в руководстве с помощью приказов, распоряжений, предложений, а также принятие решений.

Внутриорганизационные процессы являются одними из ключевых объектов управления деятельностью организации.

Объектом внимания управленцев являются технологии, используемые при производстве продукции или услуг, так как они во многом определяют качество производимой продукции и ее конкурентоспособность.

В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование выпускаемой продукции. Поэтому необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать совершенствование их уровня, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии.

Кадрыявляются важной частью составляющей любой организации. Они производят продукцию, осуществляют деятельность основных подразделений и т.д.

Эффективная кадровая политика определяет эффективное функционирование организации.

Организационную культуру составляют устойчивые нормы, представления, убеждения, принципы, сложившиеся в организации.

Управление организацией при ее взаимодействии с внешней средой распространяется преимущественно на ее непосредственное деловое окружение: покупателей, поставщиков, конкурентов и т.д.

Тема 2. Разработка и реализация управленческих решений.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Определяемые характером и спецификой ее деятельности. Ее организационной культурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную. Так и качественную информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Ситуационный подход наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Основные этапы разработки управленческих решений следующие:

1) Получение информации о ситуации.

2) Определение целей.

3) Разработка оценочной системы.

4) Анализ ситуации.

5) Диагностика ситуаций.

6) Разработка прогноза развития ситуации.

7) Генерирование альтернативных вариантов решений.

8) Отбор основных вариантов управляющих воздействий.

9) Разработка сценариев развития ситуации.

10) Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

11) Коллективная экспертная оценка.

12) Принятие решения лицом принимающим решение.

13) Разработка плана действий.

14) Контроль реализации плана.

15) Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

1) Получение информации о ситуации.

Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и данные качественные. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная или неполная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Трудности возникают и при наличии избыточной информации. Так как возникает проблема отбора информации, которая действительно представляет интерес и важна для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

2) Определение целей.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществить определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, так как опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.

3) Разработка оценочной системы.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.

Другим видом оценки является расчет рейтингов.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия.

Методы оценивания используются при оценки недвижимости, имущества, бизнеса. Нематериальных активов. Во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

- критерии, характеризующие объект оценки.

- шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев.

- принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

4) Анализ ситуации.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели. К достижению которых стремится организация. Можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов. Определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты. Позволяющие выявить факторы. К изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы.

5) Диагностика ситуаций.

При анализе ситуации важно выделить основные проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом. А также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Это может быть увеличение прибыльности предприятия. Завоевание новых рынков сбыта и т.д.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

- основных возникающих проблем;

- закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

- механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

- ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

- активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное воздействие на ее развитие;

6) Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Невозможно управлять не прогнозируя ход развития событий.

Во многих сложных ситуациях не всегда обладают достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Это объясняет применение методов экспертного прогнозирования.

2

Сейчас читают про: