double arrow

Гибкость

4

Конкретность.

Достижимость.

Согласованность.

Системность.

Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно обеспечиваться соответствующими управленческими механизмами на всех этапах управления.

Цели организации не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации.

Если среди целей организации встречаются противоречащие друг другу, то необходимо найти эффективное компромиссное решение.

Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно быть действительно реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения. Нереальная цель обрекает деятельность организации на неудачи.

Цель, поставленная организацией, не должна быть расплывчатой, а должна предполагать для своей реализации четкие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматривать последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию.

Сформированная организацией цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение.

7) Приемлемость.

Сформированные организацией цели должны быть приемлемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации, а также для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных организацией целей. Цели, которые ставит перед собой организация, должны быть приемлемы и для собственников, и для потребителей продукции.

Для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели, поставленные организацией при управлении объектом. Для того чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.

Для того чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно указывать временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение длительного промежутка времени – пяти и более лет, среднесрочные– от года до пяти лет, краткосрочные– до года.

Долгосрочные цели характерны для стратегического планирования, краткосрочные – для тактического, среднесрочные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

В условиях быстроизменяющихся ситуаций долгосрочной может считаться и цель, поставленная на период в полгода, а краткосрочной – не превышающей месяца.

В то же время в условиях малоизменяющихся, консервативных ситуаций сроки прогнозирования могут быть увеличены.

Цели, которые ставит перед собой организация. Охватывают основные аспекты ее деятельности. В их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в области:

1) Экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность).

2) Успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции).

3) Производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции).

4) Финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов).

5) Совершенствования продукции (всего изделия, отдельных его частей, отдельных характеристик, дизайна).

6) Организационных структур (открытие нового филиала, финансово-промышленная группа).

7) Кадров (повышение профессионального уровня, сокращение текучести, процента невыхода на работу).

8) Социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условий отдыха).

Чтобы система целей, сформированная организацией, необходимо, чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия – соответствующая ему шкала, которые позволяют определить степень достижения каждой из целей.

Только при наличии такой системы критериев и шкал, а также коэффициентов, позволяющих оценить сравнительную важность различных целей и соответствующих им критериев, можно эффективно осуществлять процесс управления.

Если деятельность организации достаточна сложна и разнообразна и цели, к достижению которых она стремится, представлены в виде дерева целей. То в виде дерева могут быть представлены и критерии, с помощью которых оценивается степень достижения целей, входящих в состав дерева целей.

Такое представление системы критериев позволяет более эффективно отслеживать ход реализации поставленных организацией целей.

Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять одновременно с формированием дерева целей организации. Одновременный процесс формирования деревьев целей и деревьев критериев способствует более точному определению целей, стоящих перед организацией.

Дополнительную информацию при формировании целей дает определение способа оценки степени их достижения.

После того как сформированы цели, стоящие перед организацией, и критерии, позволяющие оценить степень их достижения, необходимо определить задачи, решение которых позволит организации реализовывать поставленные цели.

Задачи в виде конкретных заданий ставятся перед непосредственными исполнителями. Задание должно быть ясно и четко сформулировано, чтобы, с одной стороны, у исполнителя была полная ясность, как оно должно выполняться, и чтобы, с другой стороны, была возможность проконтролировать ход выполнения задания и результаты его выполнения.

Особую роль при определении как целей, стоящих перед организацией, так и задач по реализации поставленных целей играет ресурсное обеспечение.

Под ресурсами понимаются материалы, люди, технологии, информация, деловые связи, положение на рынке сбыта, то есть все то, что может быть задействовано и может способствовать достижению поставленных целей.

Если цели влекут большие материальные затраты, то приходится ограничиваться теми целями и средствами их достижения, которые укладываются в бюджет организации.

Одним из основных умений современного менеджера является умение рационально распределить и воспользоваться имеющимися в распоряжении организации ресурсами.

Тема 4. Прогнозирование.

Прогнозирование– это одна из составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.

Технологическое прогнозирование подразделяется на изыскательское и нормативное.

В основе изыскательского прогнозирования лежит ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на основании имеющейся при разработке прогноза информации.

Изыскательскому прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от технологий более низкого уровня к технологиям более высокого уровня.

В основе нормативного прогнозирования лежит ориентация на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению которых она стремится. Нормативному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от технологий более высоких уровней к технологиям более низких уровней.

Основные этапы экспертного прогнозирования следующие:

1. Подготовка к разработке прогноза.

2. Анализ ретроспективной информации, внутренних и внешних условий.

3. Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий.

4. Проведение экспертизы.

5. Разработка альтернативных вариантов.

6. Априорная и апостериорная оценка качества прогноза.

7. Контроль хода реализации и корректировка прогноза.

1) На стадии подготовки к разработке прогноза должны быть решены следующие задачи:

- подготовлено организационное обеспечение разработки прогноза;

- сформулировано задание на прогноз;

- сформированы рабочая и аналитическая группы сопровождения;

- сформирована экспертная комиссия;

- подготовлено методическое обеспечение разработки прогноза;

- подготовлена информационная база для проведения прогноза;

- подготовлено компьютерное сопровождение разработки прогноза.

После того как принято решение о разработке прогноза, необходимо определить исполнителей, которым будет поручена разработка.

Качественный экспертный прогноз может быть разработан лишь в том случае, если он хорошо подготовлен, если в его разработке задействованы компетентные исполнители, если использована достоверная информация, если оценки правильно получены и обработаны.

Для разработки качественного прогноза необходимо использование современных технологий, сопровождающих и поддерживающих процесс разработки.

Задание на разработку прогноза должно быть четким, однозначно понимаемым как экспертами, так и сопровождающими разработку прогноза специалистами.

2) При анализе ретроспективной информации об объекте прогнозирования предполагается четкое разделение количественной и качественной информации.

Количественная информация, если она достаточна и надежна, используется для расчетов динамики изменения прогнозируемых параметров, по определению наиболее вероятных тенденций их изменения.

Качественная информация классифицируется, систематизируется и служит основанием для оценок экспертов и вместе с количественной информацией используется для разработки экспертных прогнозов.

Для успешной разработки прогноза необходимы анализ внутренних условий объекта прогнозирования, содержательный анализ их особенностей и динамики развития.

Задачей анализа внутренних и внешних условий объекта прогнозирования является выявление действующих сил и механизмов, определяющих развитие объекта прогнозирования в период, соответствующий периоду прогнозирования.

3) Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий объекта прогнозирования является одной из основных задач разработки прогноза.

От того, насколько верно они могут быть определены, зависят точность разрабатываемого прогноза и эффективность решений, принимаемых на его основании.

На этом этапе разработки прогноза на основании анализа внутренних и внешних условий и всей имеющейся информации об объекте прогнозирования информации в результате работы экспертной комиссии предварительно определяется перечень возможных альтернативных вариантов изменения внутренних и внешних условий.

После их предварительной оценки из перечня исключаются те альтернативные варианты, реализуемость которых в прогнозируемый период сомнительна.

Оставшиеся альтернативные варианты подвергаются более углубленной оценке.

4) На этом этапе разработке прогноза предполагается наиболее активная работа экспертов по определению и оценке ключевых событий, наступление которых ожидается в прогнозируемом промежутке времени.

Предыдущий этап разработки прогноза дает информацию необходимую аналитической группе для проведения экспертизы.

Экспертам представляется информация о наиболее вероятном изменении внутренних и внешних условий, на основе ранее проведенного анализа формулируются вопросы, на которые должны быть получены ответы в результате проведения экспертизы, намечаются наиболее вероятные сценарии развития событий.

Если прогнозируемый объект является достаточно сложным, комплексным, многоаспектным, то целесообразно использование комплексных методов организации и проведения экспертизы.

5) Подготовленная на предыдущих этапах информация, в том числе полученная от экспертов, используется при непосредственной разработке прогноза. Маловероятны случаи, когда заранее известно в каком направлении будут происходить изменения внутренних и внешних условий, какая стратегия будет выбрана организацией при том или ином развитии событий. Так как развитие организации в прогнозируемом будущем зависит от различных факторов, а также от их сочетания и взаимодействия.

При стратегическом планировании и в других случаях использования прогнозов необходимо рассматривать различные альтернативные варианты развития событий, как благоприятные, так и неблагоприятные.

6) Оценка качества прогноза – это одна из основных проблем в процессе разработки управленческих решений. Степень доверия к разработанному прогнозу во многом влияет на принимаемое решение и сказывается на эффективности управленческих решений, принимаемых с использованием разработанного прогноза.

Оценка качества прогноза является сложной задачей не только в момент, когда прогноз только разработан (априорная оценка), но и в момент, когда прогнозируемое событие уже произошло (апостериорная оценка).

Для оценки прогноза используются два метода: дифференциальный или интегральный.

При дифференциальном методе оцениваются наборы оценок отдельных составляющих качества прогноза, имеющих достаточно четкий объективный смысл.

Интегральный метод предполагает обобщенную оценку качества прогноза на базе оценки качества прогноза по частным критериям.

Качество экспертного прогноза определяется такими частными критериями как:

- компетентность эксперимента;

- качество информации, предоставляемой экспертам;

- качество экспертной информации, поступающей от экспертов;

- уровень технологии разработки прогноза.

7) После того как прогноз подготовлен и представлен руководству организации или заказчику наступает следующий этап работы с подготовленным материалом.

Ситуация и прогнозируемый объект со временем меняются. А прогноз разрабатывается в предположении выполнения определенных условий.

Основываясь на устаревшем, не учитывающем действительного развития событий прогнозе, трудно принять эффективное управленческое решение.

Поэтому важной частью современной технологии прогнозирования является периодически осуществляемый мониторинг хода реализации прогнозированного развития событий.

Мониторинг позволяет своевременно выявлять значительные отклонения в ходе развития событий.

Если они могут оказать принципиальное влияние на дальнейший ход событий в части, касающейся принятия важных стратегических решений, то прогноз должен быть подвергнут корректировке.

4

Сейчас читают про: