double arrow
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СОТРУДНИКОВ КАК ФАКТОР ИЗМЕНЕНИЙ

Перечислите основные способы управления групповыми изменениями.

ГРУППОВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Примеры организационных изменений

Ø Изменение стратегии

Ø Изменение технологий

Ø Изменения структуры

Ø Изменение отношения и поведения персонала

Как мультидисциплинарная наука, управление изменениями требует, как креативного маркетинга для обеспечения коммуникации изменений, так и глубокого понимания стилей лидерства и групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды и управляет обучением и подготовкой людей.

Управление изменениями оперирует такими показателями, как лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий перехода, для того чтобы, избежать неудач в процессе перемен или разрешения проблемных ситуаций при проведении изменений. Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленный аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:

· Использование эффективных коммуникационных стратегий, который могут ликвидировать разрыв в понимании выгод от изменений и стратегии их внедрения.

· Разработка эффективной схемы для проведения преобразования организации. В целом, такие меры могут противостоять сопротивлению со стороны сотрудников компании и привести их к общему стратегическому направлению организации.




· При необходимости проведение личного консультирования сотрудников с целью снижения тревог, связанных с проведением изменений.

Анализ и использование факторов повышения эффективности команд, таких как:

Ø Постановка целей

Ø Распределение формальных и неформальных ролей

Ø Организация процессов внутрикомандного взаимодействия: организации встреч, принятия решений, подведение итогов

Ø Межличностные отношения в команде

Ø Отношения команды с окружающей средой и другими командами

Ключевые вопросы:

Каковы факторы повышения эффективности команд?


Удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом.



На отношение сотрудников к реорганизации позитивно влияет их образовательный уровень. Различные исследования выявляют несходное влияние фактора пола на оценку нововведений. Некоторые исследования показывают отсутствие влияния, другие утверждают, что при принятии изменений мужчины больше склонны к внешней конформности, а женщины - к внутренней.

Активное меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает в первую очередь выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные - для организации в целом. Пассивное большинство, напротив, рассматривает преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды связывает с организацией.

В зависимости от силы или слабости установки к инновациям, а также особенностям мыслительного, организаторского и личностного блока качеств, можно делить людей на 'инноваторов' и 'консерваторов' (склонных работать в режиме развития и в режиме функционирования, см. выше).

Творческие люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания более радикальных изменений, они обычно ниже оценивают уже осуществленные нововведения.

Для успешного проведения ОИ необходима нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъекта на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельности повышает их оценку инноваций.

Для формирования отношения к организационным изменениям важен локус контроля: среди 'инноваторов' больше интерналов, а среди 'консерваторов' - экстерналов. При этом 'инноваторы' склонны видеть связь своих усилий более с успехами, чем с неудачами и поэтому негативный инновационный опыт скорее всего не будет для них значим.

Таблица 3 О'нил: четыре ключевые роли для успешных изменении

Роль Описание Примечание
Спонсор Имеет полномочия на внесение изменений. Контролирует ресурсы.   Должен иметь четкое представление о предстоящих переменах, определить цели и возможный исход.
Поддерживающий спонсор Спонсирует изменения в своей области, а ответственность ложится на сотрудников выше по иерархии Должен проявлять осторожность, чтобы не опуститься до цинизма  
Исполнитель Вводит изменения. Отчитывается перед спонсором. Обязан служить живой обратной связью для спонсора и докладывать о продвижении процесса   Должен слушать, спрашивать и выяснять вопросы со спонсором в самом начале  
Агент изменений Облегчает изменения. Поддерживает связь между спонсором и исполнителем. Держит спонсора в курсе. Не является прямым начальством исполнителей   Выступает в качестве сборщика информации, учителя, советчика, инструктора, наставника  
Адвокат У адвоката есть идея, но нужен спонсор для ее воплощения. Как правило, обладает высокой мотивацией   Должен сделать идею привлекательной для спонсора  

Достоинства классификации по О’Нилу:

Ø Ясная кадровая система организации, необходимая для введения изменений

Ø Простой, но гибкий способ определения, кто и за что отвечает в процессе изменений.

Ключевые вопросы:






Сейчас читают про: