double arrow

Лекция 7. Организационная функция менеджмента

1. Содержание и основные элементы организационной функции.

2. Делегирование власти, централизация и децентрализация.

3. Формализация принятых решений и координация в организационном процессе.

4. Сущность и характеристика организационных структур.

Функция организации включает в себя совокупность работ (действий) управленческого персонала по созданию таких организационных условий, которые бы обеспечили наиболее эффективное достижение желаемого ре­зультата (целей) деятельности предприятия.

Чтобы создать необходимые организационные условия деятельность управленческого персонала должна опираться на систему долговременных норм и правил (принципов) построения и функционирования рациональных структур управления и производственных процессов предприятия.

В этой связи реализация организационной функции предусматривает:

- во-первых, организацию (проектирование) работ, т.е. детализацию целей и определение всех видов работ по их достижению для конкретных исполнителей;

- во-вторых, построение (проектирование) структуры для всей организации, что предполагает оценку челове­ческих ресурсов и их группировку в подразделения для выпол­нения конкретных работ с учетом их функциональной и целевой ориентации (департаментализация);

- в-третьих, построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими, а также определение степени ответственности и ха­рактера полномочий управленческого персонала с учетом приня­той организационной структуры.

Организация (как функция менеджмента) – это не только процесс проектирования работ, построения организационной структуры и системы взаимоотношений подразделений и руководства ими. Это также процесс, связанный с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. В число подобных задач может входить обеспечение работников оборудованием, сырьем и мате­риалами, финансами и информацией, необходимыми для достижения целей конкретного подразделения или предприятия в целом.

Чаще всего функцию организации рассматривают в узком контексте как процесс создания организационной структуры предприятия, которая дает воз­можность людям эффективно работать вместе для реализации его
(предприятия) целей. При этом создание организационной структуры управления предприяти­ем предусматривает принятие решений по шести ее основным элементам:

- специализация конкретных видов работ и рабочих заданий, выполняемых раздельно в рамках решения конкретных задач по достижению целей предприятия (ее мы называем разделением труда);

- формирование подразделений и установление связей между ними;

- определение цепи команд (иерархии управления);

- определение норм управляемости применительно к различ­ным уровням и видам управленческой деятельности;

- установление уровня централизации и/или децентрализа­ции управления;

- формализация принятых решений по организации работ (по реализации организационной структуры).

Рассмотрим отдельные элементы более подробно.

1. Разделение труда является важным фактором повышения результативности менеджмента и предполагает специализацию работ­ника на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Разделение труда менеджеров может осуществляться по тем основным направлениям – функциональное, структурное и ролевое (технологическое).

Функциональное разделение труда имеет место, когда менеджеры специализируются на выполнении конкретных функций управления, таких как планирование, контроль, организация, мотивация и координация.

Структурное разделение труда – строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая и территориальная принадлежность. Структурное разделение труда может быть вертикальным (построенным на выделении уровней управления) и горизонтальным (при котором в составе организации как системы функционируют несколько функциональных областей или подсистем – производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, экология и т.д.).

Технологическое разделение труда производится с учетом характера и сложности выполняемых работ, а также масштабов ответственности за работу. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие.

Руководитель – это член организации, имеющий в своем подчинении других работников этой организации, наделенный полномочиями направлять их действия и несущий всю полноту ответственности за состояние управляемого объекта.

С позиции технологии процесса управления, задачи руководителей сводятся к принятию решений и организации их практической реализации.

Специалисты – осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, обеспечивая их обоснованность и соответствие требованиям линейных руководителей.

Служащие, в свою очередь, занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса управления: сбором, передачей, обработкой, хранением и обновлением информации.

Разделение труда должно осуществляться таким образом, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Узкая спе­циализация труда часто приводит к монотонности и неудовлетво­ренности в работе, что, в конечном счете, снижает произво­дительность труда. Для преодоления отрицательных послед­ствий специализации труда целесообразно осуществлять расширение зоны труда, ротацию (чередование) работ и привлекать работников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

2. Вторым элементом организационной функции является формирование (группировка) подразделений и установление связей между ними, т.е. процесс департаментализации. При этом традиционно рассматриваются два подхода – функциональный и дивизионный.

Функциональный подход предусматривает проведение департаментализации по видам деятельности или по функ­циональной специализации подразделений. Преимуществами функционального подхода, в данном случае, являются:

1) стимулирование деловой и профессиональной специализа­ции;

2) уменьшение дублирования усилий и потребления ресурсов в функциональных областях;

3) улучшение координации в функциональных областях.

Основными недостатками данного подхода являются:

- во-первых, возможность возникновения так называемого «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе и не уделяет должного внимания вопросам стратегии развития. В итоге возглавляемое им подразделение будет более заинтересованным в реализа­ции собственных целей, чем общих целей всей организации, что ведет к конфликтам между функциональными областями;

- во-вторых, в большой организации цепь команд от руководителя до не­посредственного исполнителя становится слишком длинной.

Дивизиональный под­ход отражает формирование подразделений по продукту, потреби­телю, региональному и другим аналогичным признакам, характе­ризующим рыночную ориентацию подразделений предприятия. Реализация описанных выше подходов приводит к формированию соответственно функцио­нальных и дивизиональных организационных структур.

Дополнительно департаментализация или организационное обособление может осуществляться:

• по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);

• по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);

• по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);

• по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, конвейеры);

• по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);

Различают также матричную, комбинированную, инновационную и бесструктурную департаментализацию.

Матричная департаментализация предполагает, что строки матрицы – это продуктовые, а столбцы – функциональные подразделения (основной недостатки заключается в системе двойного подчинения, которая трудна и связана с высокими затратами при внедрении, а также не отличается гибкостью в кризисные периоды).

Комбинированная департаментализация сочетает в себе некоторые из перечисленных выше типов.

Инновационная департаментализация предусматривает, что количество, размеры и связи подразделений-департаментов могут оперативно меняться во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды.

Бесструктурная департаментализация имеет место, когда части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу «каждая с каждой».

3. Перейдем к рассмотрению следующего элемента организации. Распределяя полномочия, менеджеры обычно следуют принципу едино­началия (единству распорядительности), которое означает, что дол­жен быть только один человек в каждом структурном подразделении, кото­рый обладает непосредственной властью принимать решения в соответст­вии с занимаемой должностью. Единоначалие предполагает, что каждый работник имеет только одного непосредственного руководителя, которому он подчинен напрямую.

4. Следующим элементом организационной функции является определение норм управляемости применительно к различ­ным уровням и видам управленческой деятельности.

Норма управ­ляемости, как вам уже наверное известно, – это верхний предел лиц, подчиненных менеджеру, которыми он может эффективно управлять.

При продвижении с нижнего уровня управления на более высокие, норма управляемости, как правило, уменьшается. На нижнем уровне менеджмента она может составлять от 15 до 25 работни­ков и зависит от ряда факторов: возможностей менеджера, числа его помощников, способностей работников, типов исполняемых работ и размещения рабочих мест, зон и степени стандартизации работ. Наи­более значимыми факторами, определяющими норму управляемости, являются образование, опыт и "ноу-хау", которыми владеет менед­жер.

Увеличить норму управляемости можно за счет сокращение количества принимаемых менеджером решений в результате всестороннего, детального планирования. Кроме того, немаловажными факторами, влияющими на норму управляемости, являются:

- во-первых, помощь менеджеру со стороны экспертов и специалистов самой организации;

- во-вторых, способности и мастерство работников в подразделении. Так, например, кадровые службы могут содействовать менеджерам в приеме, отборе и обучении работников;

- в-третьих, использование в подразделении доста­точно подробных целевых стандартов в управлении трудовыми процесса­ми и измерении результатов труда. Если работник точно знает, какие стандарты следует выполнить (например, определенное коли­чество деталей с конкретными качественными параметрами в течение кон­кретного срока), то пределы управляемости могут быть увеличены, так как работнику не требуются частые напоминания по поводу исполнительской деятельности.

Следует также отметить, что если трудовые операции отработаны, отрепетированы, предел управляемости может составить 25 и более работников. Если же операции разнообразны, взаимозависимы и имеют важное значе­ние для организации, предел управляемости может составить от трех до пяти человек.

По мнению отдельных ученых (Э. Е. Старобинского), если управленческую задачу решает че­ловек, не имеющий специальных устройств переработки информации, то он успешно управляет группой из семи подчиненных. Психологи после долгих и тщательных исследований установили, что с учетом индивидуальных осо­бенностей человека оптимальным является численность подчиненных 7 ± 2.

Известна также формула Грайкунса, определяющая количество всех видов связей между руководителями и подчиненными. Согласно ей количество всех взаимосвязей (К) равно:

,

где n - число подчиненных,

Если менеджер высшего уровня делает вывод о том, что нормы управляемости в менеджменте низшего уровня слишком велики, то он может разделить подразделение на две или три группы. Это может быть не всегда желательно и выгодно, так как увеличиваются расходы и усложняются ком­муникации и контроль. Так или иначе, успех организации зависит от правильно сформированной организационной структуры управления

Начнем с определения:

Делегирование – передача задачи и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Реализация процесса делегирования полномочий базируется на понятиях (концепциях) ответственно­сти и организационных полномочий.

Ответственность, в данном случае, - это обязательство конкретно­го сотрудника отвечать за удовлетворительное выполнение возло­женных на него задач. Такое обязательство возникает у сотрудника при занятии им соответствующей должности и предусматривает ожидание со стороны руководства выполнения определенных требований относительно порученной работы.

Важным условием и особенностьюосуществления делегирования является то, что оно реализуется только в случае принятия делеги­руемых полномочий конкретным сотрудником. При этом ответ­ственность руководителя за переданные задачи при делегирова­нии соответствующих полномочий не может быть делегирована.

Организационные полномочия предоставляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия выде­ленных для порученной работы сотрудников на ее выполнение. Эти полномочия делегируются (передаются) сверху вниз конкретной должности. Поэтому ограничения предоставленного при делегировании пра­ва определяются исходя из пределов полномочий конкретной должности

Внутри организации эти пределы (ограничения) определяются политикой, процедура­ми, правилами и должностными инструкциями, изложенными письменно или устно. Кроме того, многие полномочия определяются тради­циями, нравами, культурными стереотипами и обычаями обще­ства.

Существуют также и внешние ограничения на полномо­чия и их делегирование. Например, руководители не могут делеги­ровать полномочия, которые противоречат законам и нравствен­ным ценностям.

Согласно концепции принятия организационных полномочий, сотрудник может принять либо отклонить полномочия, предлагаемые руководителем. При этом выделяют два вида полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия пере­даются непосредственно от руководителя к подчиненному и далее к другому подчиненному, формируя так назы­ваемую цепь команд или иерархию управления. Они дают право соответствую­щему руководителю принимать решения по конкретным вопро­сам в соответствии с его полномочиями, законом или обычаями без согласования с другими руководителями.

Штабные полномо­чия отражают полномочия аппарата (штабных подразделений) и определяются типом этого аппарата. Они могут быть рекомендательными, требующими обязательного согласования, параллельными, функциональными и линейными полномочиями внутри аппарата.

Далее перейдем к рассмотрению процессов централизации и децентрализации.

Централизация – это сосредоточение (концентрации) полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Степень централизации определяется относи­тельной степенью делегирования прав и полномочий.

Оценить степень централизации можно, определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижне­го звена могут принимать решения, связанные со значительными затратами ресурсов или направлением деятельности в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена принимают ре­шения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация является скорее децентрализованной.

4. Степень контроля за работой подчиненных. В децентрализован­ной организации высшее руководство редко проверяет оператив­ные решения подчиненных руководителей. Действия руководства оцениваются по достигнутым результатам, например, по уровню прибыльности и роста организации.

Степень централизации или децентрализации определяется сте­пенью делегирования высшим руководством нижестоящим уров­ням управления своих полномочий по принятию важнейших ре­шений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц.

Однако даже в децентра­лизованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики, разработка финансовой и бухгалтерс­кой системы.

Рассмотримпреимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации:

1) улучшает контроль и коорди­нацию специализированных независимых функций;

2) уменьшает ко­личество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопыт­ными руководителями;

3) позволяет избежать роста и развития од­них подразделений организации за счет других;

4) способствует использованию опыта и знаний персонала центрального админист­ративного органа.

Преимущества децентрализации:

1) управление крупными орга­низациями централизованно просто невозможно из-за огромного ко­личества требующейся для этого информации;

2) дает право прини­мать решения тому руководителю, который ближе всех стоит к возник­шей проблеме и, следовательно, лучше всех знает ее;

3) стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организаци­ей, поскольку при децентрализованном подходе руководитель под­разделения может хорошо понимать процесс его функционирова­ния, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения, т.е. испытывать такой же энтузиазм, как и неза­висимый предприниматель;

4) помогает подготовке молодого руко­водителя к более высоким должностям, предоставляя ему возмож­ность принимать важные решения в самом начале его карьеры, что обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Формализация отражает масштабы использования правил и регулирующих механизмов для управления поведением людей. Она характеризует уровень стандартизации работ внутри организации.

Стандарты, в данном случае, ограничивают воз­можности выбора исполнителей, указывая им что, когда и как надо делать. Любая работа должна выполняться в соответствии с требова­ниями, инструкциями, правилами, описанием процедур и опера­ций по всем процессам, протекающим в организации.

При снижении уровня формализации значение стандартов (требований, инструкций, правил) падает, а исполнители получают большую свободу выбора и возможность принятия собственных решений.

Степень формализации в разных организациях не одинакова. Это связано с разным характером производимых продуктов и услуг. Большую формализацию используют там, где работы носят повто­ряющийся, рутинный характер, что позволяет установить стандар­ты их выполнения.

Формализация предопределяет отношения между людьми и составляет базу для управления их поведением. Примером высокой формализации явля­ются бюрократические структуры управления, в которых четко определены мес­то и роль каждого структурного подразделения и звена. В таких организациях, как правило, изменения протекают трудно, так как координационные механиз­мы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые до поры до времени обеспечивали неплохие результаты. По мере перехода к более гибким структурам органического типа характер формализации меняется в сторону ее уменьшения и роста неформальных свя­зей и отношений, помогающих организациям быстрее приспосабливаться к из­меняющимся условиям

Координация в общем смысле – это соотношение, согласованность.

В рамках организации механизм координации представляет собой объединение усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему.

Координация чаще всего достигается путем описания задач и работ, составления планов, формирования групп или команд, назначения координаторов, создания проектных групп.

Механизмы координации обеспечивают или содействуют кооперации труда. Поэтому по мере усиления потребностей в кооперации происходит изменение механизмов координации, встроенных в структуру управления. Это означает более частое использование специально сформированных бригад или проектных групп, решающих конкретные проблемы.

Для того, чтобы эффективно распределить полномочия в организации устанавливают конкретные требования к координации работ. В этой связи основные принципы распределения полномо­чий сводятся к следующему:

- ключевая роль в процессе координации работ отводится це­пи команд, определяемой линейными полномочиями;

- обеспечение единоначалия в достижении целей и координа­ции работ подразделений, участвующих в этой деятельности;

- для обеспечения эффективной координации работ следует определить благоприятную норму управляемости линейного руко­водителя;

- должен быть установлен четкий обмен информацией между подчиненными и руководителем;

- должно обеспечиваться соответствие прав (полномочий) и ответственности всех ис­полнителей;

- должны быть созданы положительные стимулы при делегировании пол­номочий и принятии ответственности.

Основными элементами организационной структуры пред­приятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой, как по горизонтали, так и по вертикали. Исходя из этого структура предприятия может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

Содержание организационной структуры опре­деляется, во-первых, целями, которым она служит, а во-вторых, управленческими процессами, которые она призвана обеспечивать на конкретном предприя­тии. В то же время все виды организационных структур имеют об­щие характеристики, определяющие их назначение и отличитель­ные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (ка­тегориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.

Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом:

- структура обеспечивает координацию всех функций ме­неджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельно­сти предприятия, связанной с достижением его целей;

- структура определяет права и обязанности на всех управлен­ческих уровнях посредством определения (делегирования) пол­номочий и установления ответственности руководителей всех рангов;

- структура, принятая на конкретном предприятия, определя­ет поведение его сотрудников (стиль менеджмента, организацион­ную культуру и эффективность труда сотрудников);

- организационная структура определяет эффективность дея­тельности предприятия, его выживание и процветание, оценивае­мые как его успех.

Помимо представленных характеристик, отражающих способность органи­зационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов (целей) предприятия, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия ра­ционального использования ее конкретных видов с учетом раз­личных (внутренних и внешних) ситуационных факторов, имею­щих место на конкретном предприятии.

Внутренние свойства организационных структур (компоненты) определяют сложность, формализацию и степень централизации (дентрализации) управления организацией.

В менеджменте исторически сформировалось два типа структур управления: механистические (бюрократические) и органические (адаптивные).

К первому типу относятся:

- функциональная;

- линейная;

- линейно-функциональная (линейно-штабная);

- дивизиональная.

Ко второму типу относятся:

- проектная;

- матричная;

- групповая (бригадная);

- организационная структура по принципу рынка;

- венчурные структуры;

- инновационные внутрифирменные подразделения.

Подробнее остановимся на новых формах адаптивных организационных структур. К ним относятся: групповые (бригадные), организаци­онные структуры по принципу рынка, венчурные структуры, ин­новационные внутрифирменные подразделения.

Групповая (бригадная) организационная структура имеет не­сколько разновидностей при передаче нового изделия в серийное производство:

- проектная группа (ИТР и организация производства);

- бригадная форма (комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия);

- рабочий центр – формируется с учетом существующих производственных структур (цехов) предприятия;

- бизнес-центр – отличается большей автономностью в структуре предприятия;

- конгломераты (организации конгломератного типа).

Преимущества бригадной формы:

- ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии;

- ориентация многих предприятий на небольшие по емкости рынки;

- повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Бригады формируются из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев. Бригады обладают производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечают за результаты своей деятельности.

Главные принципы построения бригадной структуры:

- автономная работа бригады;

- самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений. Этот принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки. Прежде всего, это связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 человек). В бригаде поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтения отдается людям с универсальными знаниями и навыками, т.к. только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригаде значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне.

В ряде крупных компаний используется пирамидальная структура. Такая структура сформировалась в компании «Боинг», проектирующей новый пассажирский реактивный самолет «Боинг-777». Отказавшись от традиционного деления менеджмента на уровни, компания создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профилей. Наверху пирамиды управленческая бригада состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок, а вместе вся бригада отвечает за своевременность и качество проекта в целом.

На втором уровне пирамиды сформировано 25-30 бригад с двумя руководителями, один из которых отвечает за решение технических проблем, второй – за производственные вопросы. Они координируют и наблюдают за работой более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета (крыльев, хвостового оперения и т.д.). Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек – специалистов и исполнителей разного профиля.

Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работников и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и сами разработки, благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами. В компании «Боинг» с этой целью в структуру был добавлен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.

Организационные структуры по принципу рынка отражают спе­цифику внутрифирменного хозрасчета при финансовой самостоя­тельности рабочих центров и групп, в составе которых уже имеют­ся и функционируют группы управления. Взаимоотношения внут­ри компании между структурными подразделениями строятся по принципу купли-продажи (по принципу рынка), но цены, как правило, находятся под контролем ее руководства.

Венчурные организационные структуры связаны с реализацией бизнеса (прежде всего малого бизнеса) в среде научных исследова­ний и внедрения в производство научных достижений, ноу-хау, патентов и других направлениях интеллектуального бизнеса. Риск создания и финансирования работ таких структур компенсируется возможностью получения прибылей и сверхприбылей при внедре­нии полученных результатов в компании. Особенностью и пре­имуществом этих структур является использование предпринима­тельского поведения в интересах компании.

Инновационные внутрифирменные подразделения организуются в крупных компаниях и имеют ряд разновидностей: отдел разработ­ки нового продукта или новой технологии, подразделения разра­ботки и внедрения в производство, группы поисковых исследова­ний и посреднические центры для создания и внедрения новаций.

Инновационные подразделения разработки и внедрения в производство создаются обычно на стадии опытно-конструктор­ских работ и внедрения в производство их результатов. Специали­зированное инновационное подразделение разработки и внедре­ния нового продукта или технологии не связано с существующими разрабатывающими и производящими подразделениями. Его соз­дание, как правило, определяется необходимостью ускоренного вывода на рынок конкурентоспособной продукции либо внедре­ния новой технологии, способствующей повышению конкурен­тоспособности конкретной продукции и эффективности про­изводства.

Инновационные группы поисковых исследований организу­ются в тех случаях, когда ожидаемый результат (включая создание новых продуктов или технологий) еще не определен. В рамках по­исковых исследований осуществляется разработка (поиск) новых возможностей для развития организации. Для связи инновацион­ных структур с традиционными функциональными подразделе­ниями могут создаваться посреднические центры (специальные подразделения координации).


Сейчас читают про: