Организации как закрытые и открытые системы

Система есть совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое в любых условиях.

Уникальной характеристикой систем являются внутренние отношения между частями (элементами):

1. Для любой системы характерны как дифференциация, так и интеграция. Каждая ее часть выполняет индивидуальные функции. В то же время для поддерживания взаимосвязи отдельных частей системы и формирования единого целого осуществляется интеграция. В организациях она обычно достигается координацией уровней иерархии, прямым наблюдением за поведением системы, выполнением отдельных правил, процедур и программы деятельности.

2. Хотя организации состоят из частей, или элементов, они сами являются подсистемами в рамках более крупной системы. При этом целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как единство не только элементов, но и взаимосвязей между ними, что может повышать эффективность их деятельности или уменьшать ее (мультиплексный, или синергетический эффект). Различают системы закрытые и открытые.

Понятие закрытой системы порождено естественными науками. Такая система, будучи самоподдерживающейся, почти не реагирует на внешние воздействия. Совершенная система этого типа вообще не воспринимала бы энергию от внешних источников и не отдавала бы свою энергию во внешнюю среду. Закрытая организационная система находит ограниченное применение, так как ее основные функции - самовыживание и саморепродуцирование. Она не может быть подсистемой системы экономических и социальных отношений в обществе и соответственно не может выполнять значимую для общества миссию и осуществлять экономическую или иную деятельность.

Открытая система, напротив, взаимодействует с окружающей средой. Организации, представляющие собой системы данного типа, получают оттуда сырье и человеческие ресурсы и зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Банки, активно взаимодействуя с окружающей средой, обращают депозиты в кредиты и инвестиции, используют полученную прибыль для поддержания и развития своей деятельности, выплаты дивидендов и уплаты налогов.

Степень открытости меняется в результате каких-либо изменений в рамках системы. Открытая система может приобрести черты закрытой, если со временем контакты с окружением становятся ограниченными. Возможна и обратная ситуация.

Для открытых систем характерна тенденция к усложнению и дифференциации, иными словами, по мере роста они стремятся к большей специализации элементов и усложнению структуры, нередко раздвигая свои границы или создавая новую суперсистему с более широкими границами.

Все системы (организации) имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары, услуги, прибыль, отходы и т. п.

Конструирование организации как целого - новое и крупное явление в области методологии и практики совершенствования организаций. Оно вызвано к жизни увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью применения мощных методов для выполнения функций управления и, соответственно, необходимостью специализации труда в области управления. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций - таких, как традиционное расчленение и объединение подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, совершенствование организационных процедур, или таких более современных, как построение систем управления вокруг математических (например, сетевых) моделей, применение ЭВМ для расчетов или для хранения и выдачи информации.

Все эти подходы позволяют совершенствовать лишь отдельные фрагменты или аспекты систем управления. Ни один из них не указывает номенклатуры функций решения проблем, не дает основы для разделения функций между руководством высшего и среднего уровня. Совокупность всех этих подходов не содержит средств, позволяющих их комплексировать. Напротив, идея и средства комплексирования различных методов в интересах организации в целом составляет самую суть подхода "полной нормативной модели". Даже идеальное построение отдельного фрагмента системы управления организацией, например системы оперативного управления производством, мало улучшает деятельность предприятия в целом (а, возможно, ухудшает, если предприятие нуждается в финансовых средствах), если только этот фрагмент не является единственным элементом, ограничивающим эффективность предприятия.

В той мере, в какой принимаемая модель "полна", подход позволяет конструировать организацию как целое, обеспечить наилучшее использование существующих в данный момент методов выполнения функций решения проблем, обеспечить быстрое и гибкое проектирование и перепроектирование системы управления организацией, создать более здоровую психологическую обстановку. Кроме того, он позволяет стимулировать разработку тех методов, которые в наибольшей степени ограничивают или будут ограничивать эффективность системы управления организацией.

Особое значение имеет высокая гибкость конструирования организаций как метода повышения их эффективности. Конструирование организаций может иметь разнообразные области и формы приложения, различаться применяемыми средствами определения функциональных структур организаций; подход, описываемый С. Янгом, является только одной из возможных форм. Более сильные, чем у С. Янга, формы этого подхода позволяют описывать организации с помощью более развитых структур, постулирующих как крупные, так и мелкие детали процессов. Напротив, более слабые формы, которые также определяют организацию как целое, описывают ее лишь в общих чертах. Гибкость проектирования позволяет без потери функциональной целостности организации адаптировать систему управления к стилю и способностям отдельных лиц - руководителей высшего и среднего уровня, что также способствует более полному использованию ресурсов организации.

Перестройка функциональной структуры реальных организаций в соответствии с требованиями полной модели ("системная структуризация" организаций) может происходить лишь постепенно; во всяком случае, пока законы преобразования функциональных структур организаций при переходе от бюрократической к системной модели не достаточно изучены, это предположение будет приниматься как рабочее. Поэтому следует ожидать, что на ранних этапах структуризации будут применяться более слабые формы.

Важно заметить, что при этом в первую очередь происходит структуризация верхних уровней функционального и конструктивного разбиения системы управления. Многие наблюдения, а также литературные данные показывают удивительно сильное влияние слабых форм структуризации, если только они опираются на правильное расчленение функций решения проблем. Например, осознание того факта, что функция выявления проблем не выделена и не контролируется, может иметь для организации большее значение, чем усовершенствование методов формирования набора альтернатив и выбора решения.

В целом этот подход и, в частности, критерий совершенствования, формулируемый как максимальный темп приближения к потенциально достижимому уровню, позволяет мобилизовать, по крайней мере, в принципе, все материальные и интеллектуальные ресурсы организации, доступные при данных социально-экономических и других условиях; большего сделать нельзя. Ни один из применявшихся ранее методов даже не ставил перед собой такой задачи. Значение этого подхода будет только возрастать, поскольку быстрый научно-технический прогресс требует от организаций способности быстро производить глубокие изменения в сферах деятельности и применяемых методах.

Конструирование организаций - еще очень молодая область знания и деятельности. Состояние, которого достигла эта область сегодня, отражает лишь этап в ее развитии. Уже сейчас математические методы определения функциональных структур на базе теории систем открывают большие возможности. Можно думать, что в будущем этот подход займет важное место среди других методов повышения эффективности организаций. Тем более необходимо составить хотя бы общее представление о существующих ограничениях и проблемах разработки и применения этого подхода.

Персональное развитие в организации

Вступление стран в постиндустриальную стадию развития, вхождение РФ в рынок предопределили качественный скачок в управлении персоналом.

Менеджер должен определить следующие факторы, влияющие на поведение персонала:

1) принцип изменения содержания (качественно новая техника, технологии, повышение персональной и коллективной ответственности, сокращение производственного цикла, но не за счет качества производства).

2) изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение качества самоконтроля, самодисциплины

3) обострение конкуренции на рынке, рост значимости качества продукции. Качество персонала - фактор победы на конкурентном рынке

4) изменение форм организационного труда

5) рост образовательного и культурного уровня работника.

Роль работника в трудовом коллективе

Социализация есть процесс усвоения индивидом соц.ролей (ребенка, студента). Без усвоения ролей человека не может интегрироваться в общество. Личность появляется там, где есть духовная культура вместе с материальной культурой. Эти 2 фактора социализируют личность.

Духовные традиции русской культуры и управление персоналом

Духовные традиции россиян - это:

- софийное мышление (до 14 в. господствовало на Руси, оно понимало Софию как мать-землю, с софийским мышлением появилась наука экология);

- 14 в. - появляется троичное мышление - триединство Бога переложил на человека, показал, что только единство людей может спасти человека. Предложил термин «соборность» - объединение развитых личностей;

- успенское мышление- преклонение перед личностью.

Таким образом – идея экологии, идея коллективности, идея личности - вложены в духовную традицию человека. Поведение персонала в организации, традиции связаны с символикой.

Существует проблема понимания личности и менеджера:

1) символ - символ детства. Неотъемлемое свойство для русского человека- недоступность, кротость, стремление выявить границы дозволенного. Россия-родина терроризма, стремление верхов держать все под своим контролем, трудолюбие и лень, жажда свободы и покорность.

2) символ - символ веры (вера в коммунизм)

3) символ - символ смерти

4) символ - символ круга - символ совершенства и вечности (идеал)

5) символ пути - символ перехода от обреченности к надежде.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.

Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1) Работа должна быть интересной.

2) Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3) Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4) Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5) Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6) Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7) Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Управление изменениями и нововведениями в организации

Организация концентрирует свои усилия на изменения, если выработаны новые стратегии, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели. Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи.

Автору идеи необходимо:

· Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

· Разработать стратегию достижения поставленной цели;

· Определить альтернативные стратегии;

· Окончательно выбрать стратегию действия;

· Определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д.

Выделяют 3 вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

· Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);

· Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);

· Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

Требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений изменениям.

В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо:

· Дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов работников;

· Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;

· Определить заранее возможные опасения работников и выработать компромиссные варианты с учетом их интересов;

· Осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.

Основными принципами организации работы с людьми при нововведении являются:

· Принцип информирования о существе проблемы;

· Принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

· Принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

· Принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.);

· Принцип типологических особенностей восприятия и новаций различными людьми.

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

· Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо;

· Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности;

· Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений;

· Нейтралы – люди, не склонные верить на слово ни одному полезному предложению;

· Скептики – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения;

· Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакого риска»;

· Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).

Типы возможных последствий при изменении организационной структуры:

· Потенциально реальные конфликты в связи с реорганизацией старых и формированием новых структурных подразделений;

· Возникновение конфликта рабочих мест, то есть возникает после нечеткого определения прав и обязанностей, распределения власти и ответственности;

· Формирование у членов организации неуверенности в завтрашнем дне, в правильности выбранного курса;

· Изменение коммуникаций внутри организации приводит к нарушению информационных потоков, в ряде случаев связано с сокрытием информации рядом руководителей и сотрудников.

П оведенческий маркетинг

Определение своего стиля управления и гибкое применение наряду с ним разных стилей управления дает возможность использовать все существующие факторы ситуации и др. источники влияния руководителя.

Изменения в управленческом мышлении и эффективности влияния руководителя означают переход от одномерного к многомерному способу управления.

Алгоритм:

- анализ своего стиля (наиболее компетентными являются: подчиненные, коллеги, непосредственный начальник, клиенты, внешние консультанты, и вы сами)

- знание различных стилей управлении (авторитарный, демократический, либеральный)

- результаты деятельности и стиль управления;

- делегирование- форма разделения управленческого труда, через поручение выполнения определенных заданий подчиненным, с передачей соответствующих полномочий и ответственности.

Советы:

- стимулируйте и развивайте своих подчиненных к принятию самостоятельных решений и выполнению заданий в срок.

- лучше помочь в разборке ошибок и дать возможность принять новое;

- как руководитель вы должны прощать подчиненным умеренное количество ошибок.

Организационное поведение в системе международного бизнеса

1) Международный контекст организационного поведения.

2) Этнопсихология и национальный менталитет.

3) Модели национальной культуры.

Важной особенностью развития мирового сообщества в начале 21 века является формирование единого экономического пространства, основанного на процессах глобализации и интернационализации. Это означает новый этап развития международного бизнеса, направленный на создание экономических сетей в разных странах.

Происходящие события стимулируют деловую активность, способствуют расширению границ предпринимательской деятельности и развития бизнеса в системе международных экономических связей. Постоянно увеличивается доля организация, осуществляющих деятельность за пределами национальных границ, растёт число совместных предприятий, предприятий с иностранными инвестициями, расширяется сеть транснациональных компаний, усиливается интенсивность миграции рабочей силы.

В этих условиях происходит определенное сближение стран, усиливается сходство в стратегии организаций, в технологии производства, в развитии инновационных процессов, что приводит к формированию определенных стандартов международной экономической деятельности. В месте с тем устойчиво сохраняются культурные особенности различных стран, присущие им отличия в системе внутрифирменного управления.

Соответственно этому расширяются границы организационного поведения, позволяющие рассматривать закономерности и особенности поведения не только на уровне индивидов, группы или организации, но и основные параметры поведения национальной экономической системы в целом. Игнорирование менеджером национальных особенностей организационного поведения является причиной конфликтов, затрудняет установление контактов и поиск выгодных партнеров в системе международного бизнеса. Возникающие на этой почве конфликты, как правило, носят острый и затяжной характер вследствие большого эмоционального потенциала этнического самосознания людей, возможности быстрой консолидации всех лиц определенной общности по этническому признаку.

В деятельности на международной арене менеджер должен вырабатывать у себя такие этнические установки, которые позволили бы ему адекватно воспринимать явления национальной жизни и межэтнических отношений и в соответствии с этим оптимально действовать в конкретной ситуации.

Национальная культура оказывает существенное влияние на поведение людей в организации и в целом позиционирует эту организацию в международной среде.

Международный контекст в бизнесе реализуется в различных формах: работа в интернациональной команде, управление мультикультурной организацией, коммуникации с лицами, принадлежащих к различным этносам и конфессиям и т.д.

С началом эпохи глобализации экономики в 1970-е гг. возникло новое направление – кросскультурный (сравнительный) менеджмент, т.е. менеджмент на стыке культур – национальных, деловых, корпоративных. Бурное развитие нового направления началось в конце 1980-х – начале 1990-х гг. благодаря исследованиям Г. Хофстеда, Ф. Тромпенаарса, Э. Холла. Кросскультурный менеджмент концентрирует внимание на изучении поведенческих особенностей, присущих различным национальным деловым культурам, на выработке практических рекомендаций по повышению эффективности управления глобальными организациями с многонациональной сферой деятельности.

Умение определить кросскультурные особенности управления не менее важно и на микроуровне: в масштабах отдельной организационной или корпоративной культуры, обладающей мультинациональными признаками.

Особенно это актуально для России, где проживают представители более ста наций и народностей, активно взаимодействующие друг с другом в организационном и межорганизационном пространстве.

Особенности организационного поведения в межкультурном контексте рассматривает этнопсихология - наука, которая изучает этнические особенности психики людей, национального характера, закономерности формирования и функции национального самосознания, этнических стереотипов.

Базовым понятием этнопсихологии является этнический стереотип – относительно устойчивые понятия о моральных, социальных, интеллектуальных и физических качеств, присущих представителям различных этнических общностей. В данное понятие входят и предписания к действию в отношении людей определенной национальности.

Этнические стереотипы обусловлены социальным восприятием и формируются под воздействием окружающих личность социальных условий и на основе предшествующего социального опыта.

Различают стереотипы двух видов:

· автостереотипы – это мнения, суждения и оценки, приписываемые конкретной этнической общности самими её представителями. Они содержат, как правило, положительные характеристики;

· гетеростереотипы – это аналогичные оценки со стороны представителей других этнических общностей. Они могут быть и позитивными, и негативными в зависимости от исторического опыта взаимодействия данных народов.

Восприятие особенностей организационного поведения находится под влиянием двух противоположных тенденций:

· этноцентризм – убеждение в превосходстве модели поведения «своей» этнической группы над всеми остальными;

· культурный релятивизм – готовность к восприятию особенностей поведения индивидуумов и групп в контексте их национальной культуры.

Появление этноцентризма ведёт к разрушению контактов между деловыми партнёрами разных национальных культур, поэтому является губительным для бизнеса. Эффективная деятельность в духе международного бизнеса требует соблюдения принципов культурного релятивизма.

Совокупность этнических особенностей организационного поведения личности объединяется понятием «национальный менталитет» - это особенности индивидуального и общественного сознания людей, их жизненных позиций, культуры, модели поведения, обусловленные социальной средой и национальными традициями. Менталитет проявляется в специфических чертах, самобытности развития, осознании личности как субъекта общественной жизни. Знание характерных черт национального менталитета позволяет менеджеру эффективно организовывать работу персонала в многонациональной среде, вести переговоры с иностранными деловыми партнерами и избегать конфликтов в сфере международного бизнеса.

Национальная культура – это устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров, поведенческих норм, традиций и стереотипов, принятая в данной стране или группе стран и усвоенная личностью. Важной составляющей любой национальной культуры является национальная деловая культура – проявление культуры в деловой сфере.

Национальная деловая культура определяет важнейшие параметры системы управления: стиль руководства, систему мотивации, манеру ведения переговоров, отношение к законам и нормативным актам, коммуникации и межличностные отношения в организации.

Особенности национальной деловой культуры зависят от исторических, религиозных, климатических, социальных и иных факторов, развиваются под воздействием конкретной социальной среды данного региона. Национальная деловая культура обусловливает формирование различных систем ценностей и предпочтений, поведенческих моделей и стереотипов.

Наиболее типичные противоположности национальных культур – индивидуалистические, групповые и клановые.

Сравнительные характеристики американской, японской и арабской деловых культур: образцы поведения

№ п/п	Американская модель: индивидуализм	Японская модель: группизм	Арабская модель: клановость
1.	Индивидуальный процесс принятия решения	Групповой процесс принятия решения	Процесс принятия решения основан на религиозности – воле Аллаха
2.	Оцениваются индивидуальные достижения: личная ответственность	Оценивается групповая работа: групповая ответственность.	Оценивается человек, а не его работа: ответственность перед своими руководителями.
3.	Четкая формализованная структура управления.	Гибкий неформальный подход к построению структур управления.	Клановый подход в организации структур управления.
4.	Четкие формализованные процедуры контроля.	Неформальные процедуры контроля.	Общие процедуры контроля.
5.	Быстрые продвижения в зависимости от способностей.	Медленное продвижение в зависимости от стажа работы.	Продвижение в зависимости от доверия и уважения со стороны руководителя.
6.	Ориентация в процессе отбора руководителей на профессиональные навыки и инициативу	Ориентация при отборе руководителей на способности осуществлять координацию и контроль.	Ориентация при отборе руководителей на родственные отношения.
7.	Стиль руководства, ориентированный на индивидов.	Стиль руководства, ориентированный на группу.	Стиль руководства, ориентированный на «своих».
8.	Ориентация руководителей на достижение индивидуальных результатов.	Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые результаты.	Ориентация на демонстрацию власти на всех уровнях управления.
9.	Формализованные рабочие отношения с подчиненными.	Неформализованные отношения с подчиненными.	Личные, родственные отношения с подчиненными.
10.	Делегирование полномочий работникам.	Полномочиями наделяется вся группа.	Полномочия, как правило, не делегируются.
11.	Поощряется проявление индивидуальных инициатив.	Поощряется проявление групповых, Ане индивидуальных инициатив.	Не одобряется выдвижение инициатив.
12.	Зависимость размера оплаты от индивидуальных достижений и производительности.	Зависимость размера оплаты от групповых показателей и стажа работы.	Зависимость размера оплаты от лояльности своему руководителю.

Американская модель деловой культуры основана на инструментальном подходе, культивировании индивидуализма, ориентации на утилитаризм.

Японская модель деловой культуры наиболее полно вобрала в себя достижения национальной культуры, в основе которой – коллективизм, идентификация личности с группой, стремление к достижениям и гармонии.

Европейская модель признает необходимость рационализма в поведении и вместе с тем ориентирует на творческое обучение и саморазвитие.

Однако такой обобщенный подход не раскрывает всего многообразия управленческих отношений, обусловленных историческими, моральными, этническими, социально- культурными и другими отличиями национальных культур.

Разные культуры демонстрируют различные модели организационного поведения, вплоть до противоположных, по нескольким параметрам.

Отношение ко времени:

· монохронные – последовательность, поэтапность организации трудовой деятельности, концентрация на одном деле в конкретный период, отношение ко времени как к важному ограниченному ресурсу, ценятся точность и пунктуальность. Характерно для представителей деловых культур США, Англии, Германии, Скандинавии и т. д.

· полихронные – совмещение во времени нескольких дел, не всегда доводимых до завершения, отношение ко времени как к неограниченному, бесконечному и неисчерпаемому ресурсу. Характерно для азиатских, латиноамериканских, арабских стран, юга Европы, Испании и Португалии. Очевидно, к полихронной культуре тяготеет и Россия.

Отношение к природе (к окружающей среде):

· природа рассматривает как подчиненный человеку объект, источник для удовлетворения потребностей. Взаимодействие с природой рассматривается как борьба за получение от природы тех или иных ресурсов или материальных благ. Данный подход присущ большинству развитых стран;

· человек – это часть природы и должен жить в гармонии с ней (азиатские страны, Япония).

Для России ранее был характерен первый тип, но в настоящее время вследствие экологических проблем мы переходим ко второму типу.

Отношение человека к природе находит отражение в стереотипах поведения и оценках происходящих событий.