Виды организационных полномочий

Организационные процессы в системе менеджмента

Содержание организационных процессов. Сущность организационных полномочий. Ответственность и делегирование полномочий. Процесс делегирования. Виды организационных полномочий. Нормы управляемости. Сущность и виды коммуникаций. Процесс коммуникации. Характеристика коммуникационных сетей. Коммуникационные стили.

Разделение и специализация коллективного труда значительно повышают его производительность. Однако если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы, эффект специализации будет потерян. Поэтому одной из основных функций управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.

Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Функцию организаций можно рассматривать в двух аспектах, как:

- формирование организационной структуры (деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией),

- установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Делегирование — одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размерами организации. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.

В небольших организациях, относящихся к сфере так называемого малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограниченны и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера.

Если какому-либо работнику в организации делегируется выполнение определенных задач, организация должна предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия — это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Организационные полномочия имеют как внутренние, так и, внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями и т.п.), а также корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества.

Полномочия связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Так, например, когда начальник цеха назначается на должность управляющего производством (и тем самым перемещается на более высокий уровень руководства), он получает полномочия новой должности, оставляя одновременно полномочия прежней. Хотя в практике управления обычно говорят о делегировании полномочий именно конкретному человеку, поскольку пока должность вакантна, делегирование невозможно.

Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим, что наглядно проиллюстрировано на примере акционерного общества (рис.).

Рис.. Процесс делегирования полномочий в акционерном обществе

На практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных — принимать полномочия. Причины этого, разумеется, различные (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т.п.) и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий.

Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению, часто нарушается и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли (или не захотели) делегировать.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности.

Ответственность — это обязательство работника выполнять задачи, присущие занимаемой им должности, и отвечать за результаты своей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя.

Ответственность исполнителя — это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя — обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Руководитель не должен «размывать» ответственность в организации и, делегируя в случае необходимости часть своих полномочий, не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответственности, продолжая отвечать за их дела. Поэтому очень важно помнить, что ответственность в отличие от полномочий не делегируется. В крупных организациях менеджеры высшего звена очень часто даже не знают тех работников низших уровней иерархии, которые фактически и выполняют большинство конкретных задач, но тем не менее несут ответственность за своих подчиненных и дела фирмы в целом.

Все это свидетельствует о сложности нахождения баланса задач, полномочий и ответственности, но эта проблема так или иначе решается в каждой организации с учетом ее целей, структуры и конкретной ситуации.

Говоря об организационных полномочиях, необходимо рассмотреть и близкое, связанное с ними, но вместе с тем отличающееся по смыслу понятие — власть.

Итак, полномочия — делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации, или, другими словами, то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать.

Власть — реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать, или то, что человек действительно может делать.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти и, наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

Даже поверхностное знакомство с практикой управления какой-либо конкретной организацией показывает, что ее менеджеры наделяются различными по объему и характеру полномочиями, что связано с их положением в иерархической структуре и внутренними ограничениями, которыми определяются пределы организационных полномочий.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия — основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия ре­шений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем. Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование, создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью или цепью команд. Графическое изображение скалярной цепи организации представлено на рис. (буквами обозначены уровни руководства).

Рис. Скалярная цепь

Цепь команд наиболее наглядно проявляется в военных организациях, где линейные полномочия преобладают. Цепь команд, сформированная делегированием линейных полномочий, — отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом), главное назначение которого — Помощь линейным руководителям в принятии и реализации Решений (анализ информации, консультации, разработка и Подготовка различных вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения принятых решений и т.п.).

В аппарате управления можно выделить различные подразделения — консультативные функциональные и обслуживающие, руководители которых наделяются специальными аппаратными (штабными) полномочиями. К конкретным управленческим функциям, выполняемым аппаратными службами, можно отнести планирование маркетинговые исследования, управление персоналом, документирование, решение юридических вопросов и т.п.

Объем аппаратных полномочий может варьироваться весьма широко: от совсем незначительных, чисто консультативных, до очень широких, почти совпадающих с линейными. Конкретные полномочия, которыми наделяются аппаратные службы, определяются в реальных организациях набором ряда факторов, таких, как: важность работы данного подразделения и его вклад в достижение целей организации, традиции организации, авторитет руководителя подразделения, его взаимоотношения с высшим руководством организации и т.п.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

- рекомендательные;

- полномочия обязательного согласования;

- функциональные;

- параллельные.

Наличие у административного аппарата рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания, и соответствующие подразделения и работники аппарата, например юрист или психолог, представляют свои советы и рекомендации. Однако линейный руководитель не обязан им следовать, он может их принять или отвергнуть. Очевидно, что это минимальный объем полномочий, и если аппарат обладает только рекомендательными полномочиями, он должен постоянно доказывать линейному руководству свою полезность и эффективность.

Полномочия обязательного согласования — более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений, что призвано повысить их обоснованность.

Функциональные полномочия — очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам (как в случае линейных полномочий), а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом. Управляющих, наделенных такими правами, принято называть функциональными руководителями.

Параллельные полномочия — эта разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейного руководителя. Разумеется, эти специфические полномочия очень редко используются в коммерческих организациях. Сфера их применения — организации высших уровней государственного управления. Такими полномочиями обладают, например, Федеральное собрание РФ (Государственная Дума и Совет Федерации), Президент РФ. Цель делегирования параллельных полномочий — уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений. Примером параллельных полномочий в области управления финансами как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

Эффективное распределение полномочий — задача высшего руководства организации. От ее успешного решения во многом зависят взаимоотношения между линейными и функциональными руководителями, а также между ними и аппаратными службами. Поэтому чрезвычайно важно определить, какие виды работ и соответственно структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства и какие — к области аппаратных полномочий.

Так, например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к штабным подразделениям и наделяются аппаратными полномочиями. Но в юридической фирме (адвокатской конторе) юридические консультации — основной вид деятельности и, следовательно, относятся к сфере линейного руководства. Или другой пример: управление финансами — ключевая функция в любой коммерческой организации — является областью линейного руководства, а бухгалтерский учет и аудит можно рассматривать как вспомогательное средство для финансового менеджмента, аппаратную работу и, следовательно, область аппаратных полномочий. Однако в аудиторской Компании аналитическая работа — основной вид деятельности и поэтому возглавляется менеджерами, наделенными линейными полномочиями.

Кроме того, необходимо отметить, что крупные организации часто имеют многочисленный и довольно разветвленный административный аппарат, состоящий из множества подразделений, имеющих свою иерархическую структуру. В этих случаях аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями. Так, например главный бухгалтер, обладающий в организации аппаратными (функциональными) полномочиями, по отношению к работникам бухгалтерии является линейным руководителем.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости, которые существенно влияют на формирование организационной структуры.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию: работник, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться с ней через голову своего непосредственного руково­дителя к менеджеру более высокого ранга. Также и руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения работникам) минуя их непосредственных менеджеров.

Соблюдение этого принципа наиболее жестко обеспечивается в военных и государственных бюрократических организациях, в коммерческих же структурах строгое следование принципу единоначалия, как правило, приводит к снижению их эффективности, так как при большой длине скалярной цепи существенно замедляется обмен информацией и принятие решений. Поэтому многие организации в целях повышения гибкости и оперативности сознательно отказываются от соблюдения принципа единоначалия, в частности, при формировании проектной и матричной структур управления.

Этот принцип означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Другими словами, для любого руководителя существует некоторая норма управляемости — определенное количество непосредственно починенных ему работников. Теоретики менеджмента, особенно представители его «административной» школы, немало внимания уделили этому вопросу. Предлагался широкий диапазон конкретных значений нормы управляемости. Большинство авторов считало оптимальной норму от 7 до 10 человек.

Однако современные исследования доказывают, что величина нормы управляемости может варьироваться очень широко, так как определяется набором конкретныx условий, действующих часто в противоположных направлениях. Это прежде всего характер и степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их мотивация, т.е. заинтересованность в своей работе и ее результатах, уровень квалификации, способности и опыт руководителя, технология контроля и ряд других факторов. Ясно, однако, что в каждом конкретном случае существует определенный предел, выйдя за который, менеджер будет не в состоянии эффективно координировать, контролировать и мотивировать деятельность своих подчиненных.

Величина нормы управляемости самым непосредственным образом влияет на характер структуры организации. Чем шире норма управляемости (больше подчиненных), тем короче скалярная цепь и, следовательно, меньше уровней руководства. В этом случае говорят, что организация имеет плоскую структуру. И, наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, больше уровней руководства. Такая организационная структура называется высокой.