Привлечение персонала вне рамок предприятия

Привлечение за счет резервов предприятия

Преимущества

Недостатки

- Предостамение шансов для роста (повышает привязанность к предприятию улучшает психологический микроклимат на производстве) - Незначительные затраты на примечение - Знание претендентом данного предприятия - Знаниеработника, наличие предстамения об его умениях - Поддержание уровня оплаты труда на данном предприятии (в случае срочногo приема на работу возможна повышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда) - Возможность более быстрого заполнения вакансий - Освобождение должностей для молодых кадров - Прозрачность кадровой политики - Управляемость в результате кадрового планирования - Целенаправленное повышение квалификации - Сокращение текучесrи

- Сокращение возможностей для выбора - При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации - Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого- либо работника на более высокую должность - Возможное появление напряженности или соперничества - Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов - Назначение на должность "ради сохранения мира" - Нежелание сказать "нет" сотруднику, работающему длительное время - Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (заместитель всегда становится преемником)

Преимущества	Недостатки
- Более широкие возможности выбора - Новые импульсы для предприятия - Человеку со стороны легче добиться признания - Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале -	- Более высокие затраты на примечение персонала - Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести - Высокая степень риска испытательного срока - Отсутствие знаний о фирме (необходимое введение в курс дела требует затрат времени) - Блокирование возможностей служебного роста - Более высокая оплата по сравнению с привлечением за счет резервов фирмы

Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала, должна проводиться с определенным опережением по отношению к научно-технической ра­боте, так как то, что делается в области кадровой рабо­ты сегодня, завтра будет влиять на уровень исследова­тельской или проекгной работы.

При подборе и подготовки резерва научных и инженерных кадров на выдвижение должны учитываться факторы: уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40- 45 лет).

Формы подготовки резерва могут быть различными. Так, эти лица могут замещать руководителей во время их болезни, отпуска, командировки; могут бьпь назначены, члены на промежyточные должности; могут проходить стажировки в других организациях; обучаться на различных курсах и т.д.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, журналах и т.П., заключении контрактов с высшими учебными заведениями, организация работы студентов во время практики.

Обычно лицам, претендующим на определенную Вакансию, предлагается представить следующие докумен­ты: резюме; анкету по установленной форме; рекомен­дации; список научных трудов и Т.д.

В резюме должны быть указаны:

1. Фамилия, имя, отчество, адрес и телефон.

2. Должность, на которую вы претендуете.

3. Трудовой опыт (Ехрелепсе) (начиная с последней работы).

4. Образование (Education) (начиная с указания по­следнего).

5. Личные данные (Persona1).

6. Рекомендации (References).

7. Список наиболее значимых научных трудов.

Решение о выборе основывается:

- образование кандидата;1

- уровень его профессиональных навыков;

- опыт предшествующей работы;

- медицинские характеристики;

- персональные характеристики и личные качества.

Методы сбора информации, необходимой для отбора: собеседование, испытание, тестирование.

Испытания предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с пpeдполагаемой работой, оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональную устойчивость, внимание к деталям).

Тест на психомоторные способности позволяет оценить время принятия решений. Тестом на способности быстрых подсчетов Отиса проверяют некоторые умствен­ные действия и способности. По шкале Веклера проверяют, например, словарный запас и др. Одним из известных тестов является тест Роршаха с чер­нильными кляксами.

А ттестация специалистов. Аттестационные комиссии рассматривают следующие документы: характеристики переизбирае­мых, списки опубликованных научных трудов и научных отчетов, патентов; акты внедренных законченных исследований; сведения из отдела кадров о поощрениях и дисциплинарных недочетах.

По данным немецких исследователей, около 20% работников рассматривают гибкий рабочий график как главный фактор положительной мотивации.

Обычно люди работают 5 дней в неделю - 40 часов, с 9 часов утра до 6 часов вечера.

В качестве новых типов рабочего графика обычно называют: гибкий график, сжатую рабочую неделю (суммированный рабочий день), частичную занятость.

Гибкий рабочий график - работник может выбрать вре­мя прихода - ухода в определенных пределах, которые устанавливаются руководством.

Сжатая рабочаянеделя представляет собой график работы, по которому определенное число часов в тече­ние недели отрабатывается в разное количество рабочих дней.

Частичная занятость- это работа с выполнением тех же обязанностей, но в течение Меньшего времени. Наиболее распространен в научных организациях гибкий график. Он строится разными способами:

1. ежедневный выбор времени начала и окончания Работы;

2. переменная продолжительность рабочего дня;

3. выделение общего (присутственного) времени.

Гибкий циклтребует выбора определенного времени начала и окончания работы, работы по этому расписанию в течение определенного периода (например, недели).

Скользящий графикразрешает менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день - 8 часов.

Переменный деньразрешает менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой - 6 часов).

Очень гибкий графиктребует присутствия работников в общее время (например, с 10 часов утра до 2 часов дня, но лишь в понедельник и пятницу).

Гибкое размещениепозволяет менять не только часы, но и расположение места работы - можно работать до­ма, в филиалах и т. п.

Три причины, усугубляющие пе­регруженностъ работника:

- малая степень делегирования ответственности;

- неверно избранные приоритеты;

- слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.

Для оптимизации использования времени большое значение имеют принципы Парето и Эйзенхауэра. Име­ется в виду, что концентрация внимания на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достиже­ние желаемых результатов. Отсюда вытекает правило 20/80: концентрация 20% времени на наиболее важных проблемах может привести к получению 80% результатов. Остальные 80% времени обеспечивают лишь ос­тавшиеся 20% результатов.

Для определениязначимости задач важен принцип Эйзенхауэра. Эйзенхауэр подразделял задачи по важности и срочности на задачи А, В и С:

- "задачи А" - очень важные и срочные - выпол­нять немедленно.

- "задачи В" - важные, несрочные - определять, в какие сроки их следует выполнять.

- " задачи С" - менее важные, но срочные - де­легировать.

Есть рекомендации, в соответствии с которыми опти­мальное соотношение между техниками и инженерами должно составлять 0,3/1 при выполнении исследований и 1,7/1 при выполнении опытно-констрyктoрских работ. В среднем это соотношение должно составлять 1/2.

Под группойпонимают двух и более лиц, Которые взаимодействуют друг с другом таким обра­ зом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием.

Виды групп: группыруководи­телей; целевые (рабочие) группы; комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных.

Целевые (рабочие) группы состоят из лиц, работаю­щих вместе над одним заданием.

Комитеты - подразделения организации, которым делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда их называют советами, комиссиями.

Целевые группымогут быть организованы как из рабочих, так и специалистов (временные творческие коллективы, кружки и группы контроля качества; про­ектные, программные группыи Т. д.).

Целевые группы(временные творческие коллекти­вы), созданные из инженеров и научных работников; отличаются от кружков качества тем, что действуют на основе заранее сформулированной задачи, имеют более сложные цели и всегда носят временный характер. Они могут создаваться на разные сроки: 2-3 и более лет. ­

Распространена практика формирования целевых I групп из ученых, работающих в различных научно- исследовательских подразделениях фирмы. Создание таких групп для разработки какой-либо одной важной проблемы дает возможность выйти за рамки сущест­вующих отделов и лабораторий.

На эффективность работы групп влияют следующие факторы: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность (взаимоотношения), статус и Функциональная роль ее членов.

Фактическим организатором работы по привлече­нию и развитию персонала становится руководитель конкретного Инновационного проекта, который вопло­щает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества.

Руководитель подразделения определяет количество исполнителей каждой подзадачи. На стадии разработки и реализации идей, выдви­нутых целевыми группами, иногда создаются так назы­ваемые проектные группы, отличающиеся большими масштабами выполняемых работ и большей численно­стью исполнителей.

Начальной стадией жизненного цикла являются научно-исследовательские работы(НИР), которые прово­дятся по единому техническому заданию (ТЗ). Научно-­исследовательская работа состоит из следующих этапов: разработка ТЗ; выбор направлений исследований; тео­ретические и экспериментальные исследования; обоб­щение и оценка результатов.

В техническом задании определяются цель, содержание, по­рядок выполнения работ и способ реализации результатов НИР. Этoт документ согласовывается с заказчиком. За­конченная НИР обсуждается на научно-техническом сове­те или секции, Где рассматривается соответствие выпол­ненных работ ТЗ НИР, обоснованность выводов и реко­мендаций и выносится решение о Продолжении работы на следующих стадиях жизненного цикла.

Второй стадией жизненного цикла являются опытно-конструкторские работы: раз­рабатывается констрyктoрская документация: техническое предложение, эскизный проект, технический проект, рабочая констрyктoрская документация. ОКР проводятся также для создания технологического оборудования, нужного для изготовления опытных образцов и партий изделий. Разработка изделия завершается после устранения недоработок по замечаниям приемочной комиссии и yrвepждения акт приемки опытного образца, партии.

Следующая стадия жизненного цикла - подго­товка производства(ПП) и выход на мощность(ВМ), т. е. постановка продукции на производство.

Куда входят: пуск и проверка технологического оборудования; запуск в производство установочной серии; проведение квалификационных испытаний изделий установочной серии; до­работка и корректировка технологической и другой до­кументации.

Следующей стадией жизненного цикла является производство созданного изделия в соответствии с сфор­миpoвaнным портфелем заказов.

Завершающая стадия жизненного цикла состоит в эксплуатации или потреблении