Время на раздумья

Быстроту принятия решений руководителем зачастую считают достоинством, но практика показывает, что скорость, с которой производится анализ и делается выбор, имеет меньшее значение по сравнению с возможностью его быстрой реализации, Практика также показывает, что продолжительность принятия стратегического решения, от момента принятия вопроса к рассмотрению до утверждения решения, варьируется в широких пределах, от трех недель до девяти лет, и в среднем сводится к одному-двум годам. Представление о решительности менеджеров подрывается еще больше, когда становится очевидным, что нормой является наличие различного рода перерывов.

Отсутствие непрерывности процесса является для людей, принимающих решения, одним из наиболее неприятных аспектов. Две из наиболее распространенных причин задержек касаются ожидания дальнейшего исследования и ожидания результатов, к которым приведет внешнее сопротивление предложению.

Организации неизбежно оценивают время в денежном эквиваленте, и те правила, которыми руководствуется организация для определения стоимости программы капиталовложений, могут оказаться принципиальным моментом для понимания стоимости времени. Использование такого популярного способа, как определение срока окупаемости капиталовложений, а не более сложного — как расчет окупаемости по приведенным затратам, приводит к сужению временных горизонтов, что вызывает обеспокоенность, поскольку менеджеры склонны к поверхностному краткосрочному взгляду на стратегические проблемы бизнеса. Методы оценки стоимости капиталовложений обычно не включают в себя оценку стоимости принятия менеджерами решений — т. е. стоимость времени работы менеджеров, затраченного на этот процесс. В действительности же, время работы менеджеров включает в себя сумму часов, потраченных каждым участником в процессе принятия решения, и организация «тратит» его, ожидая, что это окупится в будущем.

Принятие решения заключено во временные рамки, обозначенные предыдущими, последующими и сопутствующими решениями. Вопросы часто возникают отчасти как следствие предыдущих решений, которые устанавливают ограничения для решения, имеющего место в настоящем. Чем чаще возникает какой-либо вопрос, тем больше возможность создания определенного порядка и методик, а эти методики, в свою очередь, устанавливают ограничения для последующих решений.

Если внимание людей, принимающих решение, привлечено к сопутствующему решению, то основное решение может быть упущено из виду. Следовательно, чем больше степень независимости между различными решениями в организации, тем выше срочность и темпы принятия решений. Причиной катастрофы в Заливе Свиней, когда американские войска были вынуждены поспешно отступать с Кубы после предпринятого наступления, являлось то, что президент и его советники не смогли потратить более сорока пяти минут на консультацию, предшествовавшую принятию решения о наступлении.

По мере продвижения процесса принятия решения зачастую принимаются решения более низкого уровня; например, необходимость принятия решения по обеспечению инвестициями основного решения может стать причиной организации команды для осуществления этого подпроекта. Состав этой команды и круг ее полномочий может существенно повлиять на продвижение процесса решения основного вопроса. Таким образом, решения более низкого уровня также создают ограничения.

Elitarium.Ru

Использованы материалы исследований:

Isenberg, D.J.: How senior managers think, Harvard Business Review 62 (November-December); Janis, I.L. & Mann, L.: Decision Making: A Psychological Anaylsis of Conflict: Choice and Commitment; Butler, R.: Decision Making Science, University of Bradford Management Center.

COPYRIGHT 2003 © Элитариум.Ру — Дистанционное интернет-образование

Некоммерческое использование любой части этого материала допускается только с явно видимой активной ссылкой на этот проект.