Подходы к принятию решения

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать, что решения принимаются людьми и поэтому всегда содержат в себе субъективный момент. По опыту мы знаем, иногда нами движет логика, иногда чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решения, варьируют от спонтанных до высокологичных. Даже используя рациональный подход к принятию решений важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких факторов как: социальные условия, накопленный опыт, личностные ценности. Хотя любое конкретное дело редко относится к какой-либо категории, можно утверждать, что процесс принятия решений может: 1) иметь интуитивный характер; 2) быть основанным на суждениях; 3) иметь рациональный характер.

Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Мы сознательно не взвешиваем все «за» и «против» по каждой альтернативе. То, что мы называем «озарением», «шестым чувством», и есть интуитивное решение. Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному» обмену информацией и интуиции. Доктор Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция – это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Я работаю с ней рука об руку. Она – мой партнер».

Решения, основанные на суждении. Это выбор, обусловленный знаниями и опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика неочевидна. Человек использует знания о том, что случилось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат в существующем решении (осмысленный опыт). Суждение – как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях, имеют тенденцию к частому повторению. Такие решения имеют следующие неоспоримые достоинства: быстрота и дешевизна.

Недостатки таких решений:

- суждение трудно реализуется в действительно новой ситуации (нет опыта);

- в сложной ситуации невозможно все охватить и все сопоставить «невооруженным» человеческим разумом;

- поскольку суждение опирается на опыт, чрезмерная ориентация на прежние действия, способствует упущению новой эффективной альтернативы, препятствует использованию возможностей новых областей, новых сфер деятельности: «Мы всегда делали это именно так».

Адаптация к новому и сложному никогда не будет простым делом, и нельзя, конечно, исключить опасности неудачи из-за принятия в этой ситуации плохого решения.

Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональное – решение, которое не зависит от прошлого опыта и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Этапы рационального решения проблем: диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решения, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация, контроль.

1. Первый шаг на пути проблемы – ее определение или полный и правильный диагноз. Существует 2 способа рассмотрения проблемы:

1). Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (другими словами, мы узнаем о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. В этом случае мы имеем дело с пожарным или реактивным управлением.

2). Проблема рассматривается как потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности подразделения, даже если дела идут хорошо. В этом случае мы имеем дело с опережающим управлением.

Полностью определить, описать проблему часто очень трудно, поскольку все части организации тесно взаимосвязаны, Работа управляющего по маркетингу влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров производства, работников отдела исследований и разработок. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему, сформулировать ее – значит наполовину решить ее. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление затруднений или отклонений, если мы рассматриваем проблему как в первом случае, или установление имеющихся возможностей, если мы рассматриваем ее с позиций второй точки зрения.

Выявление симптомов проблемы помогает определить ее в общем виде. Это способствует уменьшению числа факторов, которые следует учитывать. Однако так же как головная боль может служить симптомом переутомления, простуды, опухоли головного мозга, симптом повышения уровня брака, может быть обусловлен многими причинами. Поэтому, целесообразно избегать немедленного устранения симптома, к чему склонны многие руководители. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления действительных причин неэффективности организации. Такую информацию можно собирать, например, используя анализ рынка, внутриорганизационный анализ, финансовые отчеты, проводя интервьюирование, приглашение консультантов по управлению, опросы работников. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка, не относящейся к делу информации. Поэтому важно видеть различия между релевантной (относящейся к делу) и неуместной информацией. Необходимо осознавать, что психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.

2. Ф ормулировка ограничений (определение разрешимости проблемы). Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что можно с нею сделать. Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, т.к. либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы может быть находящиеся вне организации силы, такие как законы, которые мы не во власти изменить. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Это нехватка средств, рабочей силы, квалификации, опыта. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой. Кроме того, руководителю необходимо определить критерии, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты (критерий стоимости, экономичности и т.п.).

3. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные факторы, способствующие устранению причин проблемы, Однако, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами. Таким образом, формулировка альтернатив – непростое дело, а процесс их определения – важнейшая компонента процесса принятия решения.

4. Оценка альтернатив. Это означает, что только после составления списка всех альтернатив, следует переходить к их оценке. При оценке альтернатив, руководитель определяет достоинства и недостатки каждого варианта и возможные общие последствия. При оценке альтернатив руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменения внешнего окружения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления возможного решения. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто. Однако, если проблема сложна, если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

6. Реализация. Реальная ценность решения становится очевидной только после ее осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для решения проблемы решение должно быть реализовано. Эффективность решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Иногда руководитель может возложить принятие выбор решения на тех, кто должен его исполнять. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в процесс принятия решения свою лепту. Поэтому хороший способ завоевать признания решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен быть привлечен к этому процессу.

7. Обратная связь. Контроль. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Существует множество методик, помогающих менеджерам в выработке управленческого решения по проблеме и используемых на различных этапах выработки. Например, мозговой штурм, метод «рыбий скелет», диаграммы Парето и гистограммы (все это относится к методам накопления информации или анализа).

Технология мозгового штурма была разработана Алексом Осборном (Alex Osborn) в 1950-х гг. с целью стимулировать творческие начинания в генерировании идей. Идея должна излагаться свободно и сразу записываться в таблицу. Люди должны ощущать свободу в действиях и раскрытии идей. Обсуждение не производится до того момента, пока не приступят к этапу оценки этих идей.

Технология «рыбий скелет» была разработана Ишикавой (Ishikawa) и широко используется при решении проблем в процессе управления качеством. Эта методика помогает в понимании связи причин и результата.

Диаграммы Парето и гистограммы используются для отображения числовой информации о возможных причинах возникновения проблемы. Они названы так в честь итальянского экономиста, который, в частности, установил принцип 80/20 (работы, важность которых составляет для организации 80%, требуют 20% усилий руководства, а работы, важность которых не превышает 20%, требуют 80% усилий. Искусство руководителя – отделять и исполнять важнейшие работы).

Основная проблема управленческого решения – его качество. Качество решения определяет результативность управленческой деятельности и, в конечном счете, эффективность управляемого объекта.

Параметры, определяющие качество решения:

1) своевременность решения определяется тем, на какой стадии оно принимается:

§ в самом начале, когда проблема еще зарождается и ее можно устранить без больших хлопот и затрат;

§ в период, когда проблема назрела и приобрела острые, открытые формы, и уже неизбежны большие издержки и потери;

§ на стадии, когда уже ничего не изменишь, и остается только подсчитать убытки и наказать "стрелочников".

2) Обоснованность решения определяется тем, насколько оно всесторонне сбалансировано по срокам, ресурсам и целям. Если выбраны неверные цели, то ошибка проявляется довольно быстро, и довольно легко внести соответствующие коррективы. Когда же решение не обеспечено достаточными ресурсами, то оно умирает долго и мучительно.

3) Экономичность решения – это высокие конечные результаты при наименьших затратах.