Методы принятия решения и требования к качеству управленческих решений

В процессе разрешения сложных проблем для большей обоснованности и объективности могут применяться различные научные методы разработки решений и их оптимизации.

Методы разработки и принятия решений делятся на группы по областям применения:

- Методы диагностики проблем. В качестве таковых используются м етод сравнений; факторный анализ; методы моделирования (экономико-математические модели, теория очередей, теория запасов, экономический анализ), методы прогнозирования (например, методы предвидения на основе опросов или корреляционно-регрессионный анализ).

- Методы выявления альтернатив. Выделяют методы индивидуального решения – на основе интуитивного подхода или метод логистического (рационального) решения проблем. Среди методов коллективного решения можно назвать метод Дельфи, метод мозговой атаки, метод номинальной групповой техники.

- Методы выбора альтернатив. Различаются условиями, в которых они применяются.

В условиях определенности применяются методы оптимизации (максиму дохода или минимум затрат), это методы предельного анализа прибыли, методы линейного программирования (ограничение применения метода – требование линейной зависимости между переменными, решается графическим или симплексным методом, а также с помощью программных продуктов для ЭВМ, например, Микрософт Эксел).

В условиях риска применяютсяматрица решений (основная проблема в нахождении компромисса между риском и прибылью в условиях рассчитанной вероятности) и «дерево» решений (используется, когда необходимо принимать последовательный ряд решений, это графический метод).

В условиях неопределенности выбор наилучшего решения существенно зависит от степени этой неопределенности и какой информацией располагает менеджер.

Применяются следующие критерии:

– максиминный критерий Вальда (ориентирует на худшие условия и рекомендует выбрать стратегию с максимальным выигрышем),

– минимаксный критерий Сэвиджа (оптимальное решение то, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным),

– критерий пессимизма – оптимизма Гурвица (ориентация на некое среднее решение),

– критерий Лапласа или Байеса (согласно этому методу если вероятность среды неизвестна, то варианты условий должны приниматься как равные).

- Методы реализации решения. Включат методы планирования (матрица распределения ответственности, сетевое моделирование), методы организации (информационные таблицы, метод воздействия и мотивации), методы контроля (по результатам, по срокам выполнения).

Более подробно рассмотрим некоторые группы методов (некоторые делят все методы на два основных типа):

- методы моделирования (относятся к группе методов диагностики проблем, методам выбора альтернатив),

- методы экспертных оценок (методы выявления альтернатив).

Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Используются на этапах определения критериев выбора, разработки и выбора альтернатив.

Наиболее полно разработаны для хорошо структурированных решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных.

Разработка и оптимизация решений конкретной проблемы методами моделирования – сложная проблема. Основные этапы:

- постановка задачи,

- определение критериев эффективности,

- построение математической модели изучаемого объекта (операции),

- решение модели, нахождение оптимального решения,

- проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации,

- корректировка и обновление модели.

Количество конкретных моделей почти также велико, как число проблем, для которых они разработаны. Наиболее распространенные модели:

1. Модели теории игр. Дают возможность анализировать альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий внешней среды (конкурентов, например).

Используются довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями. Полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

2. Модели теории очередей (или оптимального обслуживания). Применяются для принятия решений, связанных с ситуациями ожидания. Помогает устанавливать определенное равновесие между размерами упущенной выгоды (дохода) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях (банки, магазины, кассы, поликлиники, заправочные станции, ремонтные фирмы, парикмахерские, телефонные станции и прочие). Модели используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них (количество телефонных линий, троллейбусов на маршруте, операционистов в банке и тому подобное). Клиенты, не желающие стоять в очереди – упущенная выгода. Время ожидания можно сократить за счет увеличения числа операторов, обслуживающих систему, но это приведет к повышению затрат. Найти решение – сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Определяется необходимое число каналов обслуживания при допустимом с точки зрения клиента времени ожидания обслуживания.

3. Модели теории запасов. Теория разработана в начале 20 века, широкое применение началось с 1940-х годов. Запасы называют «бездействующими ресурсами». Они подвержены порче, хищениям, устареванию, кроме того, они увеличивают расходы на оборотные средства. С другой стороны, возможны издержки в случае нарушения производственного процесса. Задача – найти уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание, и поддержание на заданном уровне непрерывности производственных процессов.

4. Модели линейного программирования. Применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей (Т.А.Бурцева – минимум затрат на транспортировку молока из сельхозпредприятий на молочный комбинат).

5. Модели других типов: модели нелинейного программирования (ели зависимости нелинейные), модели динамического программирования (включение в анализ фактора времени), модели математической статистики, корреляционно-регрессионный анализ (вероятностное влияние факторов), и другие.

Методы экспертных оценок. Приносят значительный эффект при разработке многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу.

Заключаются в получении ответов специалистов на поставленные вопросы и соответствующей обработке их.

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса. Их еще называют методами коллективного решения проблем. Некоторые из них:

1. Метод номинальной групповой техники. Построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций:

- все члены группы на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения – самостоятельно и независимо от других,

- затем каждый участник докладывает суть своего проекта,

- представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики),

- каждый член группы в письменном виде дает ранговые оценки рассмотренных идей,

- проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу.

Достоинства данной техники:

- несмотря на совместную работу, не ограничивается индивидуальное мышление членов группы,

- каждому участнику предоставляется возможность обосновать свой вариант решения.

2. Метод «Дельфы». Свое название получил по храму греческого города Дельфы (храм Аполлона), где находился знаменитый во всем античном мире оракул (Дельфийский оракул), предсказывающий будущее. Предполагается, что предсказания готовились коллективно жрецами храма. С использованием следующей методики.

Применяется для выработки различных прогнозов группой экспертов. Экспертами могут быть только признанные специалисты. Экспертов должно быть много. Экспертам задают вопросы, исключающие неоднозначный ответ. Успех определяется хорошо продуманной системой вопросов.

Используют, когда сбор группы невозможен. Более того, в соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Это обеспечивает независимость мнений. Однако – существенно растут затраты времени на разработку решений.

Последовательность:

- членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме,

- каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно,

- результаты ответов собираются в центре, на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений,

- каждый член группы получает копию этого материала,

- ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения,

- предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Если при достаточно большом числе туров не удается выработать согласованное мнение, проблема считается неразрешимой.

3. Метод мозговой атаки (дословный перевод с английского – «мозгами атаковать проблему»). Метод был разработан в 1938 году американским исследователем А.Ф. Осборном в результате большого недовольства ходом заседаний на конференциях.

Суть метода в том, что каждому участнику группы предоставляется право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы, вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности.

Чем больше предложений – тем лучше. Главная идея метода – выдвижение как можно большего количества новых вариантов за счет коллективного интеллекта участников. Все предложения выслушиваются без критики и оценки. Анализ – производится после завершения процесса заслушивания, централизованно на основе сделанных записей, может участниками мозговой атаки, или специальной группой специалистов. Заведомо неосуществимые предложения отбрасываются, а остальные анализируются.

Дискуссия проводится преимущественно в группах по 4 – 15 участников. Чем больше разница между участниками, тем плодотворнее результат (вследствие разного опыта, темперамента, рабочих сфер). Возможна мозговая атака в одиночестве.

Технология:

- основная идея – свободное и безоглядное генерирование большого числа идей,

- метод используется для решения проблем, не поддающихся четкому описанию,

- правила – позитивное отношение ко всем идеям, запрет на высказывание критики, первоначально упор делается на возможно большее количество идей, решения должны быть нестандартными (разум и логика остаются в стороне),

- организация – гетерогенная группа участников (разные профессии, уровни иерархии и другое), число участников от 5 до 15 человек, приглашение заранее (с указанием места, даты, проблемы и правил игры), выбор в качестве ведущего признанного всеми человека, длительность заседания около 30 минут (хотя может быть и в пределах от нескольких минут для нескольких часов), подготовка вспомогательных средств (тихое помещение, доска, вода и другое),

- оценка – экспертной группой на пригодность использования, участникам сообщаются результаты оценки.

Коллективные методы усиливают коллегиальность в процессе принятия сложных решений, используют интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения – недоступные простым логическим рассуждениям.

Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решения.

Условия принятия решения Неопределенность Риск Определен-ность	Методы экспертных оценок
Методы моделирования
Стандартные правила
Типичные Структурированные Слабоструктурированные Характер решаемых проблем

Рис. Области применения методов принятия решения.

Качество управленческих решений определяется следующими его характеристиками:

1. Обоснованность решения. Решение должно быть разработано на основе знания и использования объективных законов развития объекта управления.

2. Своевременность решения. Должно приниматься не раньше и не позже возникновения ситуации, требующей решения. Нужно учитывать срочность и оперативность решения в конкретной ситуации.

3. Реальность решения. Должно быть осуществимым в данной ситуации, с учетом обоснованности сроков реализации, имеющихся ресурсов.

4. Полномочность решения. Должно приниматься на том уровне иерархии и тем лицом, которое имеет право принимать решения. Решение должно соответствовать действующему законодательству – быть законным.

5. Рациональность решения. Наиболее эффективно использовать ресурсы организации и соответствовать цели организации. Решение должно приближаться к оптимальному.

6. Лаконичность и ясность для исполнителя. Решение должно быть четким, исключающим для исполнителей разночтения.

7. Непротиворечивость, согласованность решения. Решение должно быть согласовано с ранее принимаемыми решениями, с решениями принимаемыми в других звеньях и на других уровнях управления.