2014-02-03
503
Поведение подчиненных
Описание ролей членов команды
• ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: «Кто что делает?»
Контролирует продвижение команды к намеченной цели, наилучшим образом используя имеющиеся ресурсы; осознает сильные и слабые стороны команды, следит, чтобы эффективно использовался потенциал каждого.
• ИСПОЛНИТЕЛЬ: «Это делается так»
Превращает идеи и понятия в конкретные планы и рабочие процедуры; выполняет согласованные планы систематично и профессионально.
• ЗАВЕРШИТЕЛЬ: «Мы не забыли о...?», «Это можно сделать как…»
Следит, чтобы команда по возможности не совершала ошибок по забывчивости или по привычке; активно ищет те виды работы, которые требуют особого внимания; поддерживает опущение времени у членов команды.
• АНАЛИТИК: «Так ли мы это делаем?»
Анализирует проблемы, идеи и предложения, чтобы команда смогла принять наиболее сбалансированное решение; ставит идеи под сомнение, чтобы глубже разобраться.
• ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ: «Есть другой, более эффектный способ...».
Выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным вопросам; следит, нет ли существенных сбоев в том, как команда справляется с проблемой.
• ИССЛЕДОВАТЕЛЬ: «Я знаю одного человека, который...».
Исследует идеи, события и ресурсы за пределами группы и сообщает о результатах; отвечает за внешние контакты, которые могут быть полезны команде, и ведет соответствующие переговоры.
• ЧЛЕН КОМАНДЫ: «Давайте вместе...»
Усиливает сильные стороны других членов команды (например, развивая их предложения); компенсирует их недостатки; улучшает связь между членами и вообще улучшает общую атмосферу
• РАСПОРЯДИТЕЛЬ: «Мы пойдем так…», «Ты делай вот это», «Ты делай вот это».
Намечает направления приложения усилий других членов команды, направляет их внимание на определенные задачи и приоритетные направления работы; стремится придать форму дискуссиям и другим результатам совместной деятельности.
Наряду с перечисленными ролями требуется еще и СПЕЦИАЛИСТ.
Специалист - источник редких и специфических знаний и умений для команды. Обычно это «волк-одиночка», самодостаточный фанатик своей науки или искусства, способный время от времени на блестящие открытия.
• 1. Не поощряйте всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результативности. Одинаковое поощрение всех подкрепляет средних или плохих работников и игнорирует высокую производительность.
• 2. Имейте в виду, что отсутствие реакции тоже может
модифицировать поведение. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.
• 3. Говорите подчиненным, что они могут сделать, чтобы получить подкрепление. Установление стандартов работы позволит работникам понять, что они должны делать, чтобы получить поощрение; в соответствии с этим они смогут изменить свою работу.
• 4. Говорите работникам, что они делают не так. Если руководитель лишает своего подчиненного премии, не объясняя, почему он делает это, подчиненный может не понять, какое действие руководитель счел нежелательным.
• 5. Не наказывайте подчиненных на глазах у других. Выговор иногда очень полезен для того. Чтобы избавиться от нежелательного поведения. Однако публичный выговор унижает подчиненного и может привести к тому, что все члены рабочей группы будут настроены против руководителя.
• 6. Будьте справедливы. Последствия должны соответствовать поведению. Подчиненные должны получать те поощрения, которые заслужили. Слишком маленькое или слишком большое поощрение теряет подкрепляющую силу.
