2014-02-03
4388
КОНФЛИКТЫ
Конфликт является одним из средств управления, пренебрегая им или не владея которым, руководитель всегда снижает эффективность своей деятельности.
Большинство руководителей либо стремятся подавлять все без разбора конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе эти позиции ошибочны. Так в первом случае руководитель избавляется и от нужных, полезных для организации конфликтов (так как источником всякого развития является противоречие, столкновение разнонаправленных тенденций и сил). А во втором - дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации и работающим в ней людям.
Найти правильную линию поведения в конфликте непросто. Главное, чтобы конфликты решались оперативно, а не «загонялись внутрь до тех пор, пока они не взорвутся с такой силой, что придется все бросить и заняться ими».
Подчас конфликты съедают до 15% рабочего времени, производительность труда может снижаться из-за них на 50-60%, на них растрачивается здоровье, так как на каждую минуту конфликта в среднем приходиться не менее 20 минут крайне неприятных последующих переживаний.
Конфликт - одно из средств управления. Пренебрегая конфликтом или не владея им, руководитель снижает эффективность своей деятельности. Конфликты могут быть нужными, полезными для организации. Поэтому как нельзя подавлять их все без разбора, так и нельзя давать свободно развиваться тем, которые наносят вред организации и работающим в ней людям.
Чтобы эффективно управлять конфликтами, необходимо знать не только их природу, но и причины их возникновения.
В теории управления слово «конфликт» имеет множество толкований и определений. Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций мнений, взглядов двух или нескольких людей.
Характерными чертами конфликта являются:
1) противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу;
2) противоположные цели, интересы, желания, влечения;
3) различие в средствах достижения целей.
Конфликт - это факт человеческого существования. Мир бизнеса характеризуется тем, что здесь сталкиваются различные цели и интересы людей фирм, компаний. Поэтому здесь конфликты проявляются наиболее четко и рельефно.
Конфликт в организации может принимать различные формы. Но какова бы ни была их природа, менеджер должен изучить, понять такой конфликт и управлять им. Если конфликт в организации неуправляем, это может привести либо к снижению эффективности ее работы, либо к ликвидации организации. Наоборот, управляемый конфликт обеспечивает ее процветание.
По составу конфликтующих сторон конфликты можно классифицировать
следующим образом:
межличностные;
конфликты между личностью и группой;
Они тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.
Источниками конфликта может быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, недостаток самостоятельности, неоправдавшиеся ожидания и т.д. Рассмотрим типы конфликтов подробнее.
1. Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида часто по природе своей является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид ставит перед собой взаимоисключающие цели.
Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей и поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через получение большего количества информации о проблеме или через изменение своих мыслей, ценностей и поведения. В определенной степени такая несостоятельность существует всегда, в противном случае наш внутренний мир всегда был бы в постоянной гармонии с окружающей средой.
2. Межличностный конфликт вовлекает нескольких индивидов, воспринимающих себя как в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. Появляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также в чувственном плане. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограниченны, то он должен убедить руководство выделить их именно ему а не другому руководителю.
Другая форма проявления межличностного конфликта - столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями (например, импульсивность, необдуманность слов и поступков, приписывание злонамеренных мотивов, категоричность), которые в силу различия целей не в силах ладить друг с другом, т.к. они психологически несовместимы.
3. Конфликт между личностью и группой возникает, если личность занимает позицию отличную от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.
4. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из многих формальных и неформальных групп, и поскольку цели у этих групп различны, конфликты неизбежны даже при самой эффективной организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную основу (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «труженики»).
Наиболее яркий пример - непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, если число недовольных работников превышает 50% общего числа работающих. Периодический мониторинг позволяет выявить причины недовольства и количество недовольных и тем самым предотвратить забастовку.
По направленности конфликты делятся на:
- го ризонтальные, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу;
- вертикальные, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении друг другу;
- смешанные, в которых представлены и горизонтальные и вертикальные одновременно.
Вертикальные и смешанные составляют в среднем 70-80%. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое его действие рассматривается через призму такого конфликта.
По социальным последствиям можно выделить деструктивные и конструктивные конфликты.
По характеру порождающих причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные.
К объективным конфликтам относятся:
I. Конфликты связанные с несбалансированностью рабочего места.
В этом контексте рабочее место - набор функций и средств, достаточных для их выполнения работником. Это определение не противоречит традиционному пониманию рабочего места. Действительно, совокупность функций и средств, скажем, у токаря связана непосредственно с его станком. А как быть с руководителями среднего и высшего звена, инженерами, работниками различных инспекционных служб, научными сотрудниками? Эти работники ТАМ и ТОГДА на рабочих местах, где и когда они выполняют свои функции.
Рабочие места являются элементами технологической и экономической систем и имеют определенную структуру, элементы которой должны быть сбалансированы. Сбалансированность рабочего места означает, что ему не должны приписывать функции не обеспеченные необходимыми средствами, и не должно быть средств не связанных ни с какой функцией. Каждая обязанность должна быть обеспечена определенным правом, и каждое право не может осуществляться без определенной обязанности. Ответственность за что-либо должна быть обеспечена соответствующей властью, и наоборот.
Сбалансированность означает также, что обязанности должны быть связанны только с данной совокупностью функций. Совокупность прав и власти гарантируется только данными средствами.
Несбалансированность рабочих мест - частый источник конфликтов.
Пример: начальник гальванического цеха осуществляет последний перед сборкой этап контроля. Одна из его функций - обеспечение подачи деталей на сборку другому цеху. Эта функция не подкреплена в полной мере и соответственно правами и властью, поскольку брак, допущенный на ранних стадиях до гальваностегии, обнаруживается главным образом только на выходе из этого цеха, а начальник его может воздействовать на виновников брака лишь через вышестоящих руководителей. В то же время он несет ответственность за выполнение этой функции, т.е., отвечает за других. Отсюда и возникает постоянная угроза конфликтов между ним и руководством завода.
Как поступить руководителю, если он подозревает, что рабочие места в его организации не сбалансированы?
Наиболее рациональный путь: 1) выяснить, какого рода функции фактически выполняются на каждом рабочем месте. Это практическое распределение функций может отличаться от распределения, предусмотренного должностными инструкциями. 2) Надо выяснить также, какими средствами располагает каждое рабочее место для выполнения этих функций и какими дополнительными средствами пользуются там.
Известно, что некоторые сотрудники пользуются среди коллег чрезвычайно большим авторитетом и имеют влияние. В то же время, располагая большой властью, эти сотрудники обычно не имеют формальных руководящих функций. И в ряде случаев фактическую власть и авторитет вполне можно дополнить соответствующими формальными обязанностями и ответственностью внутри той группы, где авторитет таких сотрудников особенно велик.
После того как для каждого рабочего места выявлены функции и средства, их можно попытаться перераспределить по рабочим местам таким образом, чтобы достичь большей сбалансированности, руководствуясь принципом «ни одной функции без средств, ни одной обязанности без прав, ни одной функции без обязанностей и ответственностей и наоборот».
II. Другой источник конфликтов - ситуации когда одному подчиненномууказания дают многочисленные начальники. Так, начальники цехов на некоторых предприятиях получают указания одновременно от 15-20 человек (отдел гл. технолога, ОК, и т.д.). Выполнить их все не хватает ни времени ни сил. Конфликтная ситуация налицо. П-р, он сам устанавливает очередность выполнения указаний (т.е., присваивает себе это право), и тогда оппонентами в конфликте становится он и вышестоящие руководители.
III. Третий источник конфликтов - большое число подчиненных (больше 7-8 человек - у одного руководителя). В этом случае руководитель со средними способностями не сможет управлять всеми делами одновременно. Но в жизни такая ситуация - не редкость. Чтобы избежать конфликтных ситуаций, самое правильное - достичь такой организационной структуры, в которой каждому руководителю подчинено не более 3-4х подразделений, а в низовых коллективах насчитывалось бы не более 7-8 чел. Если же в нормах управления, указанных в инструкциях, низовые коллективы (бригады, лаборатории) предусматриваются в 10-30 чел., руководитель вынужден будет в обход штатного расписания изменить структуру, подчинив себе непосредственно из подразделения, скажем, в 15 чел. - 5-6 чел. и передав остальных в подчинение 2-3 помощникам, избранным либо им самим, либо коллективом. Но он должен знать, что конфликтные ситуации тоже не исключены, поскольку его помощники станут начальниками без формальных оснований.
IV. Источник конфликтов - так называемые порочные круги управления, когда ни функции ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по рабочим местам. Это тот случай, когда все в равной степени безвластны и безответственны. Если в порочный круг управления вовлечены всего 2-3 р.м., то выйти из него нетрудно. Их можно наделить совместной ответственностью. Однако невозможно распределить ответственность, когда в такой круг вовлечено большое количество рабочих мест или когда за спиной каждого из них стоит целое самостоятельное подразделение.
Часть таких «порочных кругов» заложена в самой структуре организации и являются типовой. Часть - возникает из каких-либо отношений зависимости одних людей от других. Такая зависимость может быть как результатом сложившихся личных отношений, так и следствием определенной системы управления.
Многие конфликтные ситуации (порочные круги) заложены в структуре самой организации и ее отдельных подразделений. Они призваны обеспечить надлежащее функционирование как организации в целом, так и отдельных ее частей и подсистем. (Главный бухгалтер может формально ограничивать действия руководителя организации, будучи сам административно ему подчиненным). Следовательно, порочные с формальной точки зрения круги управленияя не всегда являются таковыми на деле. В ряде случаев они оказываются необходимыми (а конфликты превращаются как бы в издержки, неизбежные при надлежащем функционировании подразделения).
Во всех случаях возникает коллективная ответственность за состояние дел в организации, а «порочный круг» является организационной гарантией коллегиальности управления.
V. Еще одна причина возникновения конфликтов - необходимость распределения ограниченных ресурсов.
Даже в самых крупных организациях руководство решает, как распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различными группами чтобы наиболее эффективным способом достигнуть цели организации. Не имеет значения чего касается это решение - люди всегда хотят получать больше а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.
VI. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того как организации становятся более специализированными.
Спец. подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Отдел сбыта хочет повысить разнообразие продукции, а производство затраты если номенклатура понижается.
VII. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является и причиной и следствием конфликта. Она может действовать и как его катализатор.
К другим распространенным конфликтам этого вида можно отнести нечеткие должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений и взаимоисключающие требования к работе.
