Управлением организационным поведением персонала

Прежде всего, определим экономическое содержание понятия «внутриорганизационное поведение». Так, некоторые экономисты считают, что внутриорганизационное поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Данные процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой – реализуются в поведении непосредственных участников, т. е. работников разных управленческих уровней. Другие полагают, что оно включает совокупность действий и поступков индивида по его адаптации к условиям и требованиям окружения. В тоже время понимание внутриорганизационного поведения связывают с областью знаний, ориентированной в сторону лучшего понимания человеческого поведения и использования этого знания с целью помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Основные ценности, характеризующие этот подход, включают (1) акцент на установлении причинно-следственных связей, (2) обязательство изменяться, (3) гуманистический подход к человеку, (4) забота об организационной эффективности и (5) стремление полагаться на эмпирические исследования и научный метод.

Учитывая современное развитие отечественной предпринимательской среды, необходимо уточнить сложившуюся трактовку внутриорганизационного поведения (далее – ВП) с позиций категории «организация», которая обуславливает акцент на структуру, функции, процессы и принципы организации во взаимосвязи с ВП.

По мнению автора, внутриорганизационное поведение можно определить как систему форм и методов человеческого поведения в рамках организации в условиях необходимости эффективно реализовать коллективную предпринимательскую деятельность и получать удовлетворение от проделанной работы.

Основные цели и задачи, стоящие перед организационным поведением, как целостной системой, в предпринимательских структурах сводятся к выработке:

· методов объяснения и способов предвидения поведения людей в организации;

· техники аналитического и эмпирического исследования поведения людей в организации;

· навыков управления поведением подчиненных и своим собственным;

· психологической культуры и организационного мышления: целостного и, вместе с тем, многоаспектного знания о поведенческой стороне деятельности организации, субъектами которой выступают люди организации с их формальными и неформальными статусами.

управление и контроль за организационным поведением – неотъемлемая часть работы современного менеджера. По этому поводу довольно точно выразился Ф. Лютенс: «...все менеджеры, независимо от их технических функций, с этой точки зрения являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в организациях».

Графически предмет организационного поведения можно изобразить в самом общем виде как противоположные модели: А – конфронтация работников; Б – сотрудничество (рис. 1). Эти модели могут взаимопереходить друг в друга, определяя направление либо организационного развития, либо деградации.

Рис. 1. Альтернативные модели организационного поведения в предпринимательских организациях

Управленческие процессы могут складываться стихийно и целенаправленно. Соотношение стихийности и целенаправленности является показателем организационной среды поведения. Если преобладает стихийность, то поведение работников в значительной степени оказывается зависимым от дезорганизующих факторов, а потому может быть деформированным, искаженным. Если же преобладает целенаправленность, то оно оказывается в значительной мере зависимым от организующих алгоритмов, которые «задаются» управляющими. Но и в этом случае оно может деформироваться, искажаться, ибо такие алгоритмы не всегда учитывают всю мотивационную гамму работников. Найти «золотую середину» и «выстроить» организационный порядок так, чтобы он оптимизировал организационную среду, очень трудно. Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласующих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также малые управленческие интересы).

Субординационные организующие силы больше проявляются в официальном поведении руководителей и подчиненных, а координационные – в их неофициальных служебных контактах. Иерархическая служебная «лестница» формирует технологию «распорядительства – выполнения», где главной является установка «сверху» – «Вы обязаны», и восприятие ее «снизу» – «Я обязан». Так возникает обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. А само это поведение предполагает ряд запретов. Например, нельзя обращаться к вышестоящему руководителю в обход непосредственного начальника, давать указания работникам, которые находятся в распоряжении нижестоящего руководителя, подчиняться сразу нескольким начальникам, выполнять их распоряжения, не поставив в известность «своего» руководителя.

Однако на практике, особенно на ранних стадиях развития фирмы (рождение, рост, становление, закрепление на рынке), субординационный принцип организационного поведения так строго не соблюдается. Существуют отношения сотрудников под решение определенных задач, отношения, под «команды» главы предпринимательской организации, который считает всех работниковсвоими подчиненными. Поэтому он может давать указания и распоряжения любому, даже не поставив в известность его непосредственного начальника.

Таким образом, руководитель вторгается в сферу компетентности своего топ-менеджера, что становится нормой поведения, хотя на самом деле это издержки развития фирмы на ранних стадиях, которые можно назвать болезнями роста.

Но когда предпринимательская организация разрастается, захватывая новые рыночные сегменты, и возникает конкурентная внешняя среда, тогда наступает необходимость в организационной внутрифирменной упорядоченности. Появляются специализированные отделы (маркетинга, рекламы и связей с общественностью, логистики, управления персоналом и др.), которые включаются в общую работу всех подразделений. А это предполагает широкий спектр согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены «прятать» те проблемы, которые постоянно возникают на «стыках» подразделений. И чем больше «разрабатывается» фирма, тем больше подобных проблем возникает.

Проблемы нарастают сильнее, если в фирме культивируется иерархическая заданность служебных отношений. И тогда возникает острое противоречие между субординационным и координационным характером организационного поведения. С одной стороны, работники подразделений «зашорены» решением своих функциональных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой стороны, интересы общего дела требуют взаимосогласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем. Такое противоречие является основным в организационной системе управления фирмой, поэтому необходимо найти оптимальное сочетание субординационных и координационных сил во времени и пространстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проблема может быть успешно решена в том случае, если работники переживают состояние приобщенности к делам той организации, в которой работают.

Сотрудничество в предпринимательской организации формируется не только «сверху», но и «снизу», где сталкиваются требования организации и личные интересы. Это может выражаться в формировании различных групп в пределах предпринимательской организации (таблица 1).

Эта вариативность внутриорганизационного поведения особенно сильно может проявляться как на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах, так и неформальных групп (таблица 2).

Таблица 1.

Классификация групп

Таблица 2.

Различия формальных и неформальных групп