Критерии сегментации рынков В2В

1 2 3

Демографические

· тип отрасли или сектора.

· размер компании.

· географическое расположение.

Операционные факторы

· применяемая технология.

· статус пользователя (по использованию данного продукта – частый, средний,

редкий пользователь).

· возможности покупателя, основанные на уровне потребностей или ожиданий.

Подходы к закупкам

· критерии покупки (на чем фокусируется внимание корпоративного клиента,

Например, на цене или уровне обслуживания).

· политика в области закупок – например, будет ли организация закупать товары

посредством участия в открытом аукционе.

· существующие отношения – стали организации уже покупателями или еще нет.

Ситуационные факторы

· срочность выполнения заказа, то есть насколько срочно требуется продукт.

· объем заказа.

Личностные характеристики закупщика

· верность по отношению к поставщикам.

· отношение к риску, то есть риск, на который корпоративный покупатель готов

пойти при покупке товаров и услуг.

· сходство между покупателем и продавцом.

Часто именно таким образом коммерческие и некоммерческие организации, а также организации, работающие на B2B рынках, сегментируют своих потребителей.

Хотя каждая работает по-разному, все они сегментируют свой рынок одинаково, то

есть группируя покупателей, клиентов или потребителей на основе разделяемой ими

общей потребности.

Сегментация как инструмент управления

Сегментация, то есть разделение рынка с образованием разных групп покупателей,

часто рассматривается на стратегическом уровне, например на уровне старшего и топ-

менеджмента организации. Однако сегментация может быть полезным инструментом

для менеджеров, работающих и на более низких уровнях управления в других частях

организации. Решения, которые им необходимо принимать с учетом сегментации,

необязательно должны быть связаны с выбором определенного целевого сегмента.

Напротив, часто случается, что после проведенной сегментации перед каждым

менеджером организации стоит задача найти лучшие пути удовлетворения

потребностей выбранных покупательских сегментов и поддержания маркетинговых

усилий организации относительно данных сегментов. Этого можно достичь

посредством следующих действий:

· тесных связей с командой по продажам с целью информирования ее членов о

нуждах покупателей организации, которые требуют удовлетворения;

· оценки привлекательности существующей маркетинговой стратегии для целевого сегмента (проводится посредством анализа показателей продаж по сегменту, его положения и т.д.);

· выявления тенденций развития рынка и каналов распределения;

· выявления и доведения до сведения руководства информации о тенденциях

появления новых рынков /продуктов и об их влиянии на сегменты;

· обязательного обучения персонала необходимым методам удовлетворения нужд

каждого сегмента;

· выявления и доведения до сведения руководства информации о более широких

внешних тенденциях развития рынка и отраслевой динамике в сегменте, чтобы

внести свой вклад в будущие стратегии и видение перспектив.

Если покупатели в большинстве своем внутренние, все равно полезно их сегментировать в соответствии с потребностями и ожиданиями. Здесь могут быть ограничения в выборе целевого сегмента, но даже в этой ситуации все же есть возможность расставить

приоритеты. Еще важнее то, что с учетом потребностей каждого сегмента будет

легче совершенствовать обслуживание покупателей, возможно, с меньшими

затратами или усилиями.

Рассмотрим еще несколько вопросов. Сегментацию часто представляют как

полностью планируемый процесс. Это не всегда верно! Нередко организация

нацелена на определенные сегменты, однако это не означает, что данные сегменты

готовы вступить в деловые отношения с организацией. Более того, другие сегменты,

которые никогда не привлекали организацию, могут вдруг отдать предпочтение ее

продукции. Задача для менеджеров заключается таким образом в том, чтобы дать

ответы на следующие вопросы:

· Каковы общие характеристики людей, которые покупают или получают товары или услуги организации?

· Какие именно характеристики заставляют этих людей выбирать товары или услуги организации?

· Можно ли использовать эту информацию для привлечения еще большего количества покупателей или для совершенствования организации в целях повышения удовлетворенности покупателей?

· Нужно ли сообщать эту информацию менеджерам более высокого звена? Нужно,

если менеджер видит, что сегменты, проявляющие интерес, отличаются от тех, в

ком заинтересованы и на кого нацелены менеджеры высшего звена.

Сегментационная стратегия может формироваться в процессе работы, поэтому

менеджеры, которые имеют прямые контакты с покупателями, способны играть

активную роль в ее формировании. Менеджерам, которые не имеют прямых

контактов с покупателями, часто полезны сведения как о сегментах внешних

покупателей / заинтересованных сторон, которые обслуживает организация, так и о

сегментировании и ранжировании требований внутренних заинтересованных сторон.

Менеджер может иметь дело с покупателями, имеющими нестандартные потребности. Если эти покупатели важны для организации, менеджеру придется предложить им более специализированное обслуживание. Он может почувствовать разницу в случае работы с несколькими сегментами или одной группой. Если менеджер обслуживает внутренних покупателей и чувствует, что каждый из них имеет индивидуальные потребности, ему придется постоянно напряженно работать, чтобы удовлетворить конкретные требования каждого из них. В этом случае стоит искать у покупателей не различия, а точки соприкосновения. Именно таким способом можно определенным образом стандартизировать предлагаемые товары или услуги, чтобы облегчить работу с этими покупателями и повысить ее эффективность.

Однако можно оказаться в обратной ситуации, предлагая одинаковые товары или

услуги всем покупателям и не имея четкого представления о том, предпочитают

ли они получать нечто отличное от предложения со стороны организации или со стороны

определенного отдела. В этом случае, скорее всего, нужно перейти к более дифференцированному подходу.

Нацеливание

После того как организация определила и поделила свой рынок на различные группы

существующих и потенциальных покупателей, ей предстоит решить, какому из этих

сегментов ей следует посвятить больше времени и ресурсов. Обычно организация

выбирает те сегменты, которые с наибольшей вероятностью смогут обеспечить

достижение маркетинговых или других более общих целей. В коммерческом секторе

нацеливание – это процесс выявления из многочисленных сегментов тех, кто

предоставляет наиболее реальную возможность для достижения маркетинговых

целей, таких как повышение уровня прибыльности или доли рынка.

Выбор целевого сегмента также полезен и в некоммерческом секторе, однако здесь

организационные цели могут быть другими. Так, целевыми сегментами для

реализации кампании по безопасности на дорогах, направленной на изменение

поведения участников движения, будут те, которые отличаются более высоким

уровнем несчастных случаев, например сегмент молодых мужчин. Однако процесс

выбора целевого сегмента в некоммерческом секторе не означает, что другие

сегменты будут проигнорированы.

Решение относительно выбора целевого сегмента частично зависит от того, является

ли продукт новым или он уже существует на рынке. Для нового товара или услуги

выбор целевого рынка проводится после первичного определения рыночных

сегментов организации с последующим сокращением этого списка до тех сегментов,

которые наиболее вероятно будут отвечать маркетинговым или другим более общим

целям организации. Ситуация с уже существующими товарами или услугами требует

дополнительного анализа. Возможно, есть люди, которым не нравится предложение

организации, и они прекратили покупать или использовать ее товары / услуги или

перестали обеспечивать организацию ресурсами, например финансовыми

пожертвованиями. В таком случае менеджеры должны решить, целесообразно ли

сохранение данных сегментов в качестве целевых. Если целесообразно, то необходимо

исследовать причины, по которым эти покупатели прекратили покупать товар или

использовать нужную услугу. В противном случае если сегмент не представляет

больше ценности для организации, не стоит его больше выделять в качестве целевого.

Критериями выбора целевого сегмента являются:

Размер сегмента и потенциал его роста. Сегмент должен быть достаточно крупного

размера и представлять для организации существенную ценность. Для

коммерческой организации в такой сегмент может входить группа покупателей,

максимально способных приобрести ее товары или услуги. В некоммерческом

секторе таким сегментом может быть тот, который соответствует определенным

политическим требованиям.

Измеримость. Сегмент должен быть измерим с точки зрения размера,

прибыльности, объема требуемого обеспечения, покупательской способности

и потребностей.

Прибыльность сегмента. Прибыльность может иметь нефинансовое выражение,

например снижение числа курильщиков. Кроме того, сегмент может быть

большим и растущим, но организация с трудом будет извлекать для себя прибыль,

предоставляя товары и услуги этой группе покупателей. В США, например, семьи

с низким доходом составляют большой сегмент рынка. Однако банки не стремятся

выбирать этот сегмент в качестве целевого, потому что он не приносит им

прибыли и обслуживание его часто обходится банку очень дорого. На самом деле

в отдельных американских штатах банки просто обязаны по закону предлагать

банковские продукты данному сегменту покупателей, независимо от

потенциальной рентабельности. В некоммерческом секторе спонсоры с очень

низким уровнем дохода могут считаться «невыгодным» сегментом. Поэтому более

«выгодно» выбирать в качестве целевого сегмента состоятельных спонсоров.

Существующая и потенциальная конкуренция. Чем меньше конкурентов в сегменте,

тем больше вероятности, что организация найдет его привлекательным для себя.

Однако малочисленность конкурентов может объясняться, например, тем, что они

просто еще не успели выбрать его в качестве целевого, или потому, что это

невыгодно для них. Такой критерий применим ко многим секторам.

Способности и ресурсы организации. Во многих секторах важно подобрать ресурсы и

способности организации к конкретным нуждам сегмента. Если организация

нацелена предложить свой продукт сегменту покупателей за рубежом, необходимо

быть уверенным, что у нее имеются определенные финансовые и человеческие

ресурсы и способности для запуска данного продукта на новом рынке. В

некоторых случаях заинтересованные лица будут требовать поставки товара или

услуги. Больница, испытывающая нехватку медицинского персонала, не может

отказать в приеме и лечении пострадавшим от несчастного случая или пациентам,

поступившим по скорой помощи.

Доступность. Организации необходимо иметь доступ к целевому сегменту.

Все эти критерии нужно рассматривать в совокупности. Организация должна

осознавать необходимость выбора по отношению к выделенным сегментам.

Поскольку организации, как правило, ограничены в ресурсах, они должны принимать

ответственные решения относительно того, какие сегменты выбрать и в каком

количестве. Ограничение в ресурсах может касаться времени, денег или информации

о сегментах.

После выявления привлекательных для организации сегментов рынка менеджерам

необходимо решить, каким образом организация будет осуществлять нацеливание.

Существует несколько подходов:

· Недифференцированное нацеливание. Организация не делает различий между

сегментами и относится ко всем покупателям одинаково. Этот подход может

оказаться достаточно рациональным, поскольку учет различий между

покупателями может быть слишком затратным по сравнению с потенциальными

выгодами. Больницы на бюджетном финансировании часто выбирают данный

подход, аргументируя свой выбор тем, что каждый гражданин имеет право на

медицинское обслуживание.

· Дифференцированное нацеливание. Такой подход предполагает, что разные

сегменты нуждаются в разном отношении. Это может стоить организации

времени, денег и усилий, однако выгода состоит в том, что покупатели

демонстрируют более высокую степень удовлетворенности и преданности

организации.

· Концентрированное нацеливание. Когда организация имеет свободу выбора, а

ресурсы ограничены или продукт специализирован, организация может

сосредоточить свои усилия лишь на нескольких сегментах. Преимущество этого

подхода состоит в том, что организация может заработать хорошую репутацию в

узкой области рынка. Основным недостатком является то, что организации будет

трудно найти другие группы покупателей, если вдруг возникнет проблема с

существующими сегментами или если нужды сегмента изменятся. Например, если

в развитых странах рождается меньше детей, маркетологи детских товаров

понимают, что, возможно, они продадут меньше конкретных товаров, однако это

может компенсироваться тем, что, обеспечивая меньшее количество детей,

родители могут потратить больше средств на одного ребенка. Следовательно,

можно спрогнозировать необходимость большего разнообразия детских товаров

более высокого качества.

· Потребительское нацеливание (кастомизация). В коммерческом секторе данный

подход традиционно приберегался для покупателей, которые требовали

высокоспециализированных товаров и услуг и были готовы платить за это,

например, за индивидуально пошитый костюм. Аналогичная ситуация характерна

и для сферы юридических услуг, где необходима их кастомизация для

удовлетворения индивидуальных требований клиентов. Однако с развитием

высокотехнологичных баз данных и способности покупателей общаться

напрямую с организациями через Интернет, многие типы организаций смогут

индивидуализировать свои товары и услуги, чтобы приблизить их

к индивидуальным потребностям покупателей.

Позиционирование

Позиционирование – это процесс, посредством которого организация стремится

создать в глазах покупателей благоприятный имидж и дифференцировать свои товары

и услуги от предложений конкурентов. Например, Сингапурские Авиалинии

дополняют свой слоган «Великолепный способ летать» фотографиями

бортпроводниц, соблазнительной еды, предлагаемой во время полета, и современных

авиалайнеров компании. Методы позиционирования организацией своих товаров и

услуг по сравнению с конкурентами во многом зависят от того, как сама компания, ее

товары и услуги в настоящий момент воспринимаются покупателями. Рассмотрим

в качестве примера немецкий супермаркет «Альди», который специализируется на

продаже высококачественных продуктов питания от малоизвестных покупателям

производителей по низким ценам. Если бы «Альди» попытался репозиционировать

себя как «элитный» супермаркет, продающий товары известных торговых марок, он

бы потерпел неудачу. Рынок не воспринимает супермаркет «Альди» как элитный

магазин дорогих товаров.

Однако к некоторым ситуациям концепция позиционирования не подходит. Так,

например, если менеджер возглавляете систему оплаты труда в своей организации и

использует ресурсы для создания у сотрудников имиджа «великого» отдела зарплаты,

они сочтут это, по меньшей мере, неуместным. Тем не менее, важно позиционировать

отдел зарплаты в выгодном свете перед финансовым директором.

Известно несколько разных способов, которые используют маркетологи для

дифференциации предложений своей организации от конкурентов, например,

характеристики товаров или услуг, обращение к потребностям конкретного

рыночного сегмента и имидж бренда. Для того чтобы представить диапазон

возможностей способов позиционирования, которыми обладают маркетологи,

рассмотрим, к примеру, рынок продуктов для стирки белья. Некоторые порошки,

жидкости и таблетки продаются благодаря своей цене – они недорогие. Другие

продаются вследствие достигаемого результата – они чище стирают или помогают

сохранять цвет постиранных вещей. Другие товары данной категории позиционируются на

основе своей способности стирать при низких температурах или отсутствия компонентов,

вредных для окружающей среды. Все приведенные примеры представляют собой

различные формы выгоды, которую ищут покупатели. Однако поскольку различные

рыночные сегменты покупателей по-разному воспринимают предлагаемые выгоды,

производители, ориентируясь на это, предлагают разные продукты для каждого сегмента.

Сказанное не означает, что если какой-то сегмент выражает предпочтение

определенному преимуществу (например, роскоши), то все другие выгоды для него

несущественны – они просто менее приоритетны. Чтобы быть эффективными, различия

между товарами и услугами конкретной организации и конкурирующей должны быть:

· достаточно значимыми для покупателей, чтобы они остановили свой выбор на

конкретном товаре или услуге;

· связаны с отличительной и ценной характеристикой этого товара или услуги;

· выгодны покупателю;

· известны и очевидны для покупателя;

· связаны с теми характеристиками товара или услуги, которые трудно воспроизвести конкурентам.

Концепция позиционирования имеет большое значение, поскольку исходит из того, что

покупатели, как правило, имеют право на выбор. Рассматривая альтернативные

предложения глазами покупателей, необходимо учитывать, что в восприятии покупателей они

занимают разные «позиции» с точки зрения их функциональности, стоимости и имиджа.

Так, например, чтобы посетить стоматолога, требуется не только заплатить за лечение,

нужно еще потратить время и силы, чтобы добраться до кабинета. Пациент выносит свои

суждения об услуге на основе внешнего вида приемной врача, поведения администратора

и собственно услуги стоматолога – каждый из этих элементов производит свое впечатление

на клиента.

Использование позиционных карт

Позиционные карты можно использовать для сравнения реакции покупателей на

предложение организации и предложение конкурентов. Это позволит специалистам

отдела маркетинга оценить, является ли позиция, занимаемая товарами и услугами

компании, оптимальной с точки зрения маркетинговых целей или необходимо

перепозиционирование. Такая карта помимо прочего позволяет специалистам отдела

маркетинга глубже осмыслить маркетинговую стратегию организации, которая

представляет собой планируемую комбинацию определенных элементов для

продвижения товара или услуги на рынок, выбор которой контролируется

менеджерами. К таким элементам, называемым «7Р», относятся:

· предлагаемый продукт (product);

· его цена (price);

· место, где его можно купить или использовать (place);

· продвижение на рынок (promotion);

· отбор и использование персонала – людей для осуществления поставки (people);

· системы, используемые в процессе поставки продукта (process);

· физические характеристики, позволяющие потребителям судить как о товаре или

услуге, так и об организации, их поставляющей (physical evidence).

Для того чтобы получить «нужную» смесь, элементы уточняют и варьируют до тех пор,

пока не найдется сочетание, позволяющее наилучшим образом удовлетворить

потребности покупателей, а также принести прибыль и иные выгоды организации.

Позиционная карта может помочь маркетологам определить, как нужно изменить эти

элементы и их сочетание («маркетинговую смесь» из «7 P»), чтобы изменить

позицию товара или услуги на рынке.

Ниже приведен пример использования позиционной карты применительно

к вымышленному университету ААА, руководство которого хочет узнать, как его воспринимают потенциальные студенты в сравнении с конкурирующими университетами.

Прежде всего, маркетологам нужно определить ключевые характеристики товара или

услуги, то есть те характеристики, которые покупатели считают значимыми для

удовлетворения своих потребностей. К относительно оперативным методам

определения таких характеристик относится фокус группа – разновидность

качественного исследования, в котором группу покупателей собирают вместе для

обсуждения товара или услуги, а также интервьюирование опытных сотрудников,

которые непосредственно работают с покупателями и понимают их предпочтения.

Главное на этом первом этапе – определить, как покупатели воспринимают

предложение организации в текущий момент. Маркетолог должен уметь составить

список ключевых характеристик.

Университет ААА провел три фокусные группы, состоящие соответственно из

потенциальных и существующих студентов, а также из выпускников. Участников

каждой группы попросили написать, что они думают о ААА, о конкурентах

университета и, что очень важно, об их ожиданиях: потенциальных, уже

реализованных или нереализованных. Были выявлены следующие характеристики:

· удобное расписание (расписание, позволяющее сочетать занятия с работой);

· стоимость обучения;

· продолжительность обучения;

· академическая репутация;

· признание и престиж (среди работодателей);

· уровень преподавания;

· применимость учебных материалов к деловой практике;

· курсы/дисциплины, которые могут «встраиваться» в программу дальнейшего образования;

· качество университетской жизни.

Из вышеперечисленных характеристик чаще других респонденты упоминали две:

«академическая репутация» и «качество университетской жизни». ААА решил

использовать эти два критерия для позиционирования себя на рынке высшего

образования. Во втором упражнении по сбору информации ААА попросил

потенциальных, существующих и прошлых студентов оценить ААА и его

конкурентов по этим двум доминирующим характеристикам.

Затем ААА на основе двух выявленных характеристик и результатов рейтинга

составил свою позиционную карту. Карта состояла из пересекающихся осей,

озаглавленных «академическая репутация» и «качество жизни».

Затем ААА, используя рейтинги конкурентов по двум параметрам, поместил

конкурентов на позиционную карту наряду с собой.

Получившаяся карта продемонстрировала, что по критерию «качество

университетской жизни» студенты ААА всех групп оценили предложение

университета выше, чем в среднем у конкурентов, хотя по критерию «академическая

репутация» ААА отставал от среднего уровня. Один из конкурентов, ВВВ,

опережал всех остальных по обоим показателям, то есть занимал ту позицию, где

стремился оказаться ААА.

Теперь руководство университета ААА ясно понимало, как его воспринимали

потенциальные студенты, поэтому стало возможным скорректировать маркетинговую

стратегию организации. Изменения необходимо было направить на перепозиционирование ААА в глазах потенциальных студентов как университета с высокой академической репутацией и предложением хорошего качества университетской жизни. При успешном результате новая позиционная карта университета должна быть похожа на карту, которая представляет ААА как университет, предлагающий высокую академическую репутацию

и высокое качество университетской жизни.

Позиционные карты используются организациями для изменения или поддержки уже

существующего на рынке собственного имиджа. Однако желательный имидж

организации должен базироваться на фактическом качестве предлагаемых товаров

или услуг, поскольку это влияет на формирование восприятия покупателей.

Перепозиционирование ААА пройдет успешно только в том случае, если в

университете будут приняты реальные меры по улучшению академического

образования, в противном случае все попытки по изменению его позиции потерпят

неудачу. Иногда после усовершенствования товаров и услуг за компанией все еще

тянется «старый» имидж или репутация. В таких случаях перепозиционирование

нужно проводить именно на основе введенных усовершенствований.

Даже если у организации нет конкурентов, она все равно может использовать