Принципы и модели делегирования полномочий

Схема № 22

Схема № 21. Матричная структура

Схема № 20

Схема № 19. Распределение по товарной структуре

Схема № 18. Типы целевого и географического распределения функций

Схема № 17. Многолинейная структура управления

Схема № 16

Схема № 15. Линейная структура управления со штабом

Схема № 14. Простая однолинейная или линейно-функциональная система управления

Компетенция и ответственность сотрудника. Необходимая средняя компетенция работника в каких-то рамках. Понятие ответственности определяется как обязанности лица, выполняющего определенную задачу, и личная ответственность за соответствие достигнутых результатов поставленным задачам.

Обучаемость сотрудника,

Представление требований к личности работника, основывающихся на занимаемой должности или на занятии какой-то должности штатной единицы.

Объяснение целесообразного подхода к решению задач,

Подробное объяснение способа организационного включения штатной единицы в общую структуру с характеристикой существующих организационных отношений, способов общения, взаимодействия, обмена документацией, визами и т.д.,

Предметная фиксация задач,

Децентрализация как принцип распределения обязанностей означает, что обязанности передаются нескольким подразделениям одновременно. Для этого требуется большее количество специалистов, позволяющее обеспечить выполнение задач на уровне предъявляемых требований.

Централизация как принцип распределения обязанностей возникает неизбежно в тех случаях, когда на предприятии недостаточно квалифицированных специалистов, на которых могут быть возложены определенные обязанности. Каждая система управления представляет собой иерархическую структуру, в рамках которой штатные единицы связаны между собой по признаку права отдавать распоряжения.

Линейная система представляет собой наиболее жесткую форму организации предприятия и основывается на сформулированном Файолем принципе единообразия способа отдачи распоряжений. В соответствии с ним инстанция может получать распоряжения только от вышестоящей. Поэтому все отделы являются составной частью системы прохождения по инстанциям (официальный канал), в соответствии с которой от администрации предприятия до самой низшей штатной единицы проходит единая линия прав отдачи распоряжений и возложения ответственности, проходящая через несколько промежуточных ступеней. Поэтому в данной связи употребляется термин однолинейная система.

Поскольку мы говорили о взаимозависимости целей и взаимозависимости задач, то может и в этой схеме возникать вот такая взаимозависимость под названием "мостик Файоля".

На некоторых предприятиях она вполне допустима и действует до настоящего времени, являясь для них оптимальной.

Функциональная система предусматривает прохождение поручений, приказов и сообщений на основе характера решаемых задач, а не движения по инстанциям.

Выделяют другой тип, несколько модифицированный.

Мы говорили о штабных менеджерах, которые принимают информацию, перерабатывают и помогают готовить решения главному менеджеру для того, чтобы избежать опасности перегрузки руководителя, чрезмерных накладных расходов и т.д.

Штабная система представляет собой комбинацию линейной системы с системой, основывающейся на выполнении отдельных функций. При стремлении к сохранению одного источника отдачи распоряжений и единственного адресата поручений, что теряется при функциональной системе, когда требуется вычленение определенных задач, выходом становится сохранение линейной системы и создание штабных единиц, решающих отдельные задачи, но не имеющих полномочий на отдачу распоряжений. При этом штабная единица не выполняет ни первичных, ни вторичных исполнительских функций – ее задача состоит лишь в том, чтобы брать на себя ряд обязанностей руководящей инстанции, осуществляя подготовительную и вспомогательную работу по решению определенных управленческих и исполнительских задач. Штабные единицы имеют только совещательную функцию. Это разгружает работников инстанции и позволяет им специализироваться на решении отдельных задач, в то время как штаб прорабатывает другие специальные вопросы.

Вариантом такой структуры может быть линейная структура управления с референтом. Степень делегирования полномочий штабу может варьироваться. Штабные менеджеры могут быть для того, чтобы помогать перерабатывать информацию и готовить управленческие решения для главного управления менеджмента.

С другой стороны, штаб осуществляет контроль. Если мы вспомним Макса Вебера, то он среди видов власти выделял контроль. Таким образом, через контроль при увеличении полномочий, делегированных штабу, они могут осуществлять некое контрольное управление, забирая часть функций у линейных менеджеров. Линейная структура со штабом вполне допустима и сегодня.

Учитывая нашу схему "пирамида менеджмента" с ее линейными менеджерами и ряд функциональных менеджеров (кадры, финансы, маркетинг, транспорт, складирование и т.д.) по мере делегирования им полномочий, может возникнуть еще одна инстанция – штаб как степень нарушения принципа единоначалия. Штаб существует отдельно, не воздействуя на функциональных менеджеров. Возникает линейно-функциональная система с центральными отделами и штабом. Это уже очень близко к многолинейной структуре или системе управления. Хотя она на самом деле представляет собой нечто иное.

Оставим на схеме штаб, оставим функциональные отделы, но добавим еще других top managers. Ниже покажем различные подразделения. И окажется, что в определенном смысле происходит пересечение. Штаб контролирует подразделения как в линейной системе управления со штабом, но на самом деле она уже не однолинейная, а многолинейная.

Рассмотрим многолинейную структуру управления производства, ориентированного на внешний рынок. Мы видим финансовое подразделение, требующее увеличения прибыли, подразделение, осуществляющее внешнеторговые сделки и дающее запросы по какой-то номенклатуре товара на соответствующие участки фирмы, решающие задачи, производственный отдел, реструктурирующий производство, меняющий станки и т.д., кадры, которые требуют повышать того или иного менеджера.

Рассматриваются различные организационно-структурные модели. Самая простая – модель менеджмента с преобладанием линейных функций. Вообще предприятию легче работать, если линейные менеджеры находятся в большинстве. Чем больше предприятие диверсифицировано, тем меньше оно склонно к однолинейной или простой многолинейной модели. Поставить пирамиды различных предприятий в одну пирамиду менеджмента оказывается немыслимо сложно.

При этом если менеджер растет в должности и иерархическом уровне с одновременным перемещением в региональное подразделение, то он, естественно, должен изучить работу различных подразделений, которые так или иначе на этот регион распространяют свою активность. Следовательно, должен пройти соответствующую дополнительную подготовку.

Данные менеджеры являются исполнительными директорами, но они ведают всем, что происходит в их регионе.

Если мы будем говорить о ТНК, например "Daimler Benz", то мы скажем, что первый и второй вариант перекрещиваются, потому что там есть ответственный как по направлениям деятельности, так и ответственный по регионам.

Снова повторяется та же простая линейная схема, но здесь следует понимать, что когда их много, то они начинают превращаться в многолинейные, т.к. возникает пересечение по разным направлениям структурного взаимодействия.

Говоря о национальном менеджменте, мы должны отметить, что американцы склонны к региональной структуре, японцы не любят отходить от линейной структуры и иерархической пирамиды и централизации управления. Причем, у них это проходит легко, потому что на уровне своих менеджеров достигается полное взаимопонимание и взаимодействие. Немцы используют и то, и другое. А в конечном итоге в связи с наслоением региональных, товарных, производственных направлений объективно растет роль штаба, иногда даже функционирует параллельно несколько штабов.

Так или иначе все это ведет к тому, что линейно-функциональную структуру заменяет так называемая матричная структура, гораздо более гибкая и современная, но нарушающая один из принципов Файоля – принцип единоначалия.

А, Б, В – товарные или региональные группы в зависимости от того, что для предприятия важно (разные товары или разные регионы)
НИОКР – научно-исследовательские и конструкторские разработки.

Каждое подразделение оказывается в точке какого-то перекрещивания. С одной стороны, оно получает задание по линии сбыта, а с другой – по линии распределения.

Матричная организация возникает за счет наложения организационных структур, сориентированных на функцию, и организационных структур, сориентированных на объект, в результате чего и возникает схема, похожая на матрицу. Рассмотрим пример функционирования матричной организации. На промышленном предприятии работают отделы проектирования, производства, конструкторских разработок, сотрудничающие с отделами закупок, материально-технического снабжения, маркетинга и отдела по работе с персоналом таким образом, что руководство фирмы к регулированию этой работы может не подключаться. Каждый отдел в сфере своей деятельности принимает управленческие решения самостоятельно. Функционирование штатных единиц, ориентированных на объект, на практике происходит под влиянием того набора продуктов, с которым работает предприятие (управление по продукту), или на основе того или иного проекта (управление проектом).

Если мы говорим об инновационном предприятии или предприятии, ориентирующемся на различные проекты, то линейно-функциональную систему заменяет, как правило, линейно-проектная система или линейно-программная система.

В любом случае матричная форма менеджмента обладает явно бóльшей гибкостью, явно бóльшей подвижностью, но создает проблемы с соединением головной организации, системой взаимоподчинений, со стимулированием менеджеров и персонала, с контролем управления роста менеджеров и с контролем своевременного достижения целей (особенно временных) и прохождения тех или иных проектов.

В конечном итоге проблема принятия управленческих решений, проблема их выполнения будет сводиться к тому, какая система делегирования полномочий характерна для данного бизнеса, для данной корпорации и для данной отрасли.

Процессная форма организации резко увеличивает поверхность соприкосновения персонала компании с рынком, потребителями, внешней средой, что создает дополнительные мотивы к рациональной организации труда и существенно меняет поведение работников, делая его по необходимости активным и осмысленным. Изменяется ответственность персонала за результат и роль персонала в компании, в работе, меняется цель исполнителя: от удовлетворения требований начальника к удовлетворению требований клиента. Ответственность соответствует полномочиям и правам распоряжаться средствами компании. Люди здесь должны сами разрабатывать правила работы для себя, а не ждать, когда им эти правила установят.

Новая форма организации производства и труда предполагает изменение критериев оценки результата и принципов оплаты труда.

Наиболее распространенной на сегодня является повременная форма оплаты, то есть оплата за фактически отработанное время. Здесь не в полной мере реализуется стимулирование производительности труда, при наличии мотивации повышения организации процесса, отсутствуют стимулы к росту выработки. Сдельная форма оплаты труда как бы стимулирует рост выработки, но слабо мотивирует повышение организации процесса. Используя процессные формы организации труда, возникает реальная возможность соединить достоинства повременной и сдельной форм оплаты труда, так как процесс всегда ориентирован на конечный результат. Результат становится главным критерием оценки труда. Потому и возникает возможность платить за результат, оставляя время работы, количество совершаемых операций, их интенсивность, техническую оснащенность и организацию процесса полностью в ведении и под контролем исполнителей.

Процессная форма организации труда создает очень сильную мотивацию к повышению навыков и умений, уровня квалификации, без надобности искусственного стимулирования. Функциональная специализация стремилась к простым операциям и сложным процессам. Процессная форма организации предполагает простоту процесса и значительное усложнение операций. А то, что сложные операции требуют универсальных навыков и умений и их приобретение есть повышение общей квалификации и компетентности, гарантируется тем, что результаты процессов не проектируются на основе субъективных предположений и представлений, а непосредственно потребностью клиентов, изменяется поведение людей – от защитного к производительному.

Изменяются принципы и правила ротации и продвижения кадров. Естественно, возникает необходимость заменить старый принцип продвижения по служебной лестнице. Новая организация не предполагает движения от начальника бюро к начальнику отдела и т.д. Здесь есть менеджеры проектов-процессов и исполнители. За хорошую работу предусматривается вознаграждение. Вознаграждение с продвижением по службе не связано никак. Менеджером становится тот, кто умеет организовать работу по процессу, то есть специалист, досконально представляющий все детали выполняемых в процессе работ. Функции менеджера меняются от контролирующих к тренерским.

Изменяется организация системы управления. Здесь, во-первых, сам принцип организации труда требует точной формулировки стратегии компании, ее миссии. Во-вторых, сама организация формирует необходимые внутренние коммуникации. Приходится разрушать внутрикорпоративные перегородки, созданные специализацией и функциональной системой управления. При неудовлетворительном состоянии внутренних коммуникаций нельзя рационально организовать дело – бизнес-процесс. А если система оплаты труда жестко связана с результатом, то возникает достаточно сильный мотив к созданию необходимых внутренних коммуникаций.

В этой системе людьми как бы незачем управлять, их следует наделять полномочиями и определять их ответственность. Управление в виде команд нужно для того, чтобы скоординировать операционную деятельность отдельных исполнителей. Гигантская система контроля и проверок за результатом работы исполнителей перестает быть нужной. Практически все работники заняты созданием добавленной стоимости, значительно сокращается непроизводительное время, организация приобретает объективную основу функционирования, слабо или почти никак не зависимую от субъективных особенностей руководителя и исполнителей.

Переход к процессной форме организации производства предполагает изменение организационной структуры от иерархической к плоской, или от функциональной к матричной, или командным (проектной, программной). Команды работают на результат без административного вмешательства, а не выполняет функцию, как отдел, при жестком контроле вышестоящего начальника.

Хотелось бы вспомнить, что структура бывает формальной и неформальной, процессной, предполагающей упорядочение протекающих на предприятии процессов в первую очередь, или институциональной (структурной), во главу угла которой ставится иерархия (пирамида менеджмента).

Эта схема предполагает еще один подход в классификации организационных структур. С этой схемой мы так или иначе встречаемся. Такую схему предлагают достаточно известные в менеджменте авторы как наиболее удобную.

Механистическая и органическая структуры противопоставлены друг другу, как и традиционная, дивизионная и матричная. Также противопоставлены друг другу по одному признаку корпоративная и индивидуалистическая структуры.

Вершина будет обозначать взаимодействие со средой, внизу – взаимодействие с человеком.

По горизонтали в шкале классификации в основу положена ориентация: в одном случае это ориентация на внутренние проблемы фирмы, в другом – ориентация на потребителя.

Механистический подход характеризует использование формальных правил и процедур, о которых мы говорили (разделение труда, иерархия). Имеется в виду в первую очередь централизация принятия решения, жесткая иерархия, строго и узко определенная ответственность, достаточно узкая специализация работников и менеджеров. В некотором смысле это воплощение веберовской бюрократической организации.

Органический тип характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, повышением роли коллегиальности в принятии решений и в работе. Считается, что такой подход способствует более быстрой адаптации к среде, к изменениям, к широкой специализации, но приводит к некоторой размытости уровней управления в лучшем случае, а в худшем случае и к некоторой размытости ответственности.

Говоря о некоторых экономических факторах американского успеха, мы также отметим то, что центр тяжести экономического развития перекладывается на сильно диверсифицированные предприятия и на предприятия крупные, фактически повторяющие технологию малого бизнеса за счет очень большой степени дивизионной структуры и выделения полномочий по определенному бизнесу в тот филиал, которым он занимается. И это на современном этапе повышает активность и экономический эффект.

Традиционный тип – это организация с линейно-функциональной департализацией, которая строится в основном на механическом подходе. В первую очередь этот подход проявляется по отношению к организационному проектированию. Как правило, он обеспечивает рост вертикально интегрированных организаций вплоть до гигантских корпораций. Процесс достаточно характерен в современном экономическом развитии России.

Дивизионная организация. Такой подход стал применяться с конца 20-х – середины 30-х гг. XX в., когда каждому подразделению предусматривалось свое место на рынке и проходило согласованное планирование прибыльных операций и создание так называемых центров прибыли.

Матричная организация, о которой мы подробно уже говорили. Она предусматривает управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы, упор стратегии на получение результатов по большому количеству проектов, т.е. максимальная диверсификация предприятия, проведение комбинаций функциональной, продуктовой и проектной формой структуры сразу.

Противопоставление корпоративной и индивидуалистической организаций достаточно простое.

Корпоративная организация предполагает особую систему связей между людьми в процессе деятельности. Если подходить с точки зрения системы управления, то это семья, а с точки зрения общественной организации – это семья, ремесленный цех и т.д. Здесь доминируют иерархически властные структуры. Объектом интереса является шкала "объединенная группа людей". В определенной степени это близко к японскому менеджменту.

Индивидуалистическая организация противоположна предыдущей. Здесь она более заменяется сочетанием конкуренции и кооперации, господство принципа увязки интересов всех членов в равных демократических процессах. В центре внимания находится личность. При принятии решений личность может иметь право наложить вето на общее решение и даже противопоставляться большинству. Если в какой-то степени переносить данный тип на большие организации, тогда, естественно в центре окажется какое-то подразделение. И это будет походить уже на холдинг.

<Paaaa

MBE = Management by exception. Управление по принципу исключения. Предполагает довольно высокую степень делегирования на каждый уровень менеджмента. Администрация, или top management, ограничивает свои решения чрезвычайными случаями, когда она вмешивается в порученные конкретным руководителям решения. Как правило, эти чрезвычайные случаи связаны с серьезным отклонением от целей предприятия или в случае катастроф. Во главу угла эта концепция ставит функцию принятия решений на уровне администрации, т.е. все стратегические решения принимает администрация, а все специальные администрация полностью отдает на откуп соответствующему менеджеру. В линейно-функциональной, линейно-программной и матричной системах это возможно.

Положительные стороны этой системы в том, что, с одной стороны, здесь достигается довольно быстрое прохождение решений нижнего уровня, нестратегических и нецелевых. Решения не требуют согласования.

Проблема в том, что нужно очень четко ограничивать рамки прав на принятие решения и очень четко добиваться прохождения полной достаточной информации.

Положительным здесь является также разгрузка администрации от всех рутинных оперативных и операционных управленческих проблем.

Негативным явлением этой системы является то, что менеджеры теряют способность к росту, потому что в ней и ответственность предполагается в размере и в масштабе всей фирмы. При недостаточно четкой описанности исключительных случаев амбициозный менеджер будет ряд исключительных случаев относить к неисключительным, а менеджер ленивый, отбывающий на производстве до пенсии, будет стараться искусственно подвести ряд нормальных решений под исключительные случаи, чтобы "умыть руки" и сбросить решения администрации.

В любом случае равномерного распределения целевых обязанностей не происходит.

MBDR = Management by decision rules. Принцип делегирования полномочий на принятие решений в соответствии с четко установленными правилами, по которым данное решение принимается. Иначе говоря, это управление на основе правил решения. Очень часто этот принцип применяется на немецких предприятиях, но наносит вред, потому что менеджеры мыслят в рамках одних категорий и правил.

Во-первых, компании могут принять на работу на высокий уровень менеджера из Японии. Американцы и россияне не учитываются. По этим правилам, если идут отрицательные сведения по России или по какому-либо региону (провал проектов, падает уровень спроса, падает уровень национальной валюты и т.д.), то они откажутся от проекта.

Здесь в принятии решений участвует много или несколько лиц, а правила принятия решения остаются незыблемыми.

Очень близка к этой системе MBD = Management by delegation. Здесь менеджерам/управляющим делегируются четко разграниченные сферы задач. Он линейно передает полномочия только тем, кому эта сфера задач делегирована, и в них не вмешивается. С одной стороны, это позволяет освободить администрацию от рутинных обязанностей. С другой стороны, ускорить процесс принятия решений.

В менеджменте именно эта система получила название гарцбургской модели управления. Это типичная для Германии модель управления.

Говоря о разработанной и используемой Хёном гарцбургской модели управления, которую обычно называют управлением в сотрудничестве с подчиненными, мы должны отметить, что существует более 200 правил. В этом смысле некоторые говорят, что это вовсе не делегирование полномочий, а законспирированное рабство. Но обязательными являются следующие узловые правила.

• Решения принимаются не одним элементом, управляющим, входящим в руководящий орган, а сотрудниками на соответствующем иерархическом уровне.
• Отдельные поручения сотрудникам больше не даются, каждый из них получает четко очерченную область деятельности с соответствующими полномочиями и кругом обязанностей.
• Помимо круга обязанностей руководитель передает своим подчиненным часть собственной ответственности. Ответственность руководителя неограниченно остается за ним, но ответственность по какому-то частному делу он делегирует подчиненному.
• С помощью описания инстанций очерчиваются области обязанностей, отношения с подчиненными, соподчиненности и т.д., правила помещения, способы коммуникации.
• В общем руководстве для управляющих в обязательной для всех форме излагаются все принципы. Но у каждого есть общее руководство, по которому можно перепроверить соподчиненность и т.д. Требуют очень квалифицированного персонала, очень самостоятельного персонала, полного отказа от принципа семейности не только в родственном смысле, но и в смысле "знакомый друг", а также в смысле покровительства.

Близка к этой системе MBS = Management by systems. Здесь концепция управления системой очень близка к уже описанной модели, но требует четкого понимания системности всех взаимосвязей.

MBO = Management by objectives, или известнейшая система Питера Друкера – МБО, или управление через согласование целей. Администрация и подчиненные совместно вырабатывают цели.

Как это происходит? Предположим, есть какой-либо бразильский филиал американской компании. Существуют миссия, стратегия, цель. Они обмениваются мнениями, предлагая свои варианты, и приходят к общему решению.

Пожалуй, что единственная отчетность, которая идет, и идет чаще, чем у нас, – это бухгалтерская и финансовая отчетность (у нас квартальная, у них недельная или месячная).

<Paaaa