Механизмы координации деятельности исполнителей

Основные элементы оргструктуры

Г.Минцберг[125] различает 5 частей организации (рис.3.4.2):

Рис.3.4.2. Элементы организационной структуры по Г.Минцбергу.

Г.Минцберг[126] выделяет 5 способов координации действий исполнителей:

· взаимное согласование («горизонтальная координация»;

· прямой контроль («координация посредством субординации»), основанный на соподчинении исполнителей одному руководителю, наделенному формальной властью;

· стандартизация рабочих процессов (программирование содержания труда);

· стандартизация продукта труда;

· стандартизация навыков и знаний исполнителей.

Г.Минцберг различает 5 основных типов оргструктур («конфигураций») в зависимости от механизмов координации:

· основанная на прямом контроле простая структура, ключевой частью которой является стратегический апекс;

· Основанная на стандартизации труда механистическая бюрократия, основной элемент которой – техноструктура;

· основанная на стандартизации квалификации профессиональная бюрократия, ключевой элемент которой – операционное ядро;

· основанная на стандартизации результата дивизиональная форма, ключевым звеном которой является срединная линия;

· основанная на взаимной согласовании адхократия, ключевой элемент которой – вспомогательный персонал [?], иногда вместе с операционным ядром.

Важнейший фактор координации деятельности – группирование должностных позиций в подразделения, подразделений в более крупные единицы. Группирование позволяет:

· создать систему общего контроля над всем должностными позициями и организационными единицами;

· обеспечить общность ресурсов для группируемых позиций / организационных единиц;

· установить общие показатели результативности деятельности;

· создать условия для взаимного согласования действий между исполнителями.

Но, содействуя четкой координации действий внутри подразделений, группирование создает проблемы координации между подразделениями. Устранить эти проблемы позволяет только процессный подход к управлению.

Группирование осуществляется:

· по знаниям и навыкам;

· по рабочим процессам и функциям;

· по времени;

· по клиентам;

· по объектам деятельности;

· по месту деятельности.

При группировании важно рационально планировать размер организационной единицы.

Обычно говорят о норме управляемости, имея в виду координацию на основе прямого контроля.

В сравнении с прямым контролем, чем больше используется в целях координации стандартизация, тем более крупным может быть подразделение. Чем больше используется взаимное согласование, тем меньше должно быть подразделение.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление.

Выделяется три типа дивизиональных структур:

· дивизионально-продуктовые структуры;

· организационные структуры, ориентированные на потребителя;

· дивизионально-региональные структуры.

Высокая степень динамизма и/или дифференциации рынка и/или продукта требует квалифицированной интегральной политики, при этом разработка, производство, маркетинг и сбыт продуктовой группы осуществляется под руководством одного лица или группы управления. Этот аргумент в пользу дивизиональных структур.

Высокая степень функционального динамизма и/или сильная функциональная синергия (например, функциональный эффект масштаба) – аргументы в пользу функциональной организации.

Дивизиональные структуры – единственно возможный вид структур при диверсификации бизнеса при наличии клановой организационной культуры.