Проблемы управления персоналом

Материал настоящего раздела не претендует на полный охват затронутых здесь проблем, научную строгость и логическую стройность. Это заметки о некоторых проблемах управления персоналом, встречавшихся автору в консалтинговых проектах, эмпирические наблюдения и попытки их обобщения.

Ниже предпринята попытка описать те проблемы, которые сегодня, возможно, еще не приводят к ощутимым негативным последствиям в тех организациях, в которых они наблюдаются, однако дадут плохо прогнозируемый, но болезненный негативный эффект в близком будущем.

6.3.1. Во многих рыночных структурах, не родившихся из приватизированных советских «монстров», а созданных конкретными хозяевами, все еще очень слабо развито формальное управление. Здесь процветают межличностные отношения, гораздо более сильные, чем отношения функциональные [155]. Это в свое время было неизбежно – создавать свой бизнес можно только командой единомышленников, а в такой команде формальные вертикальные отношения субординации (власти - подчинения) не только невозможны, но и вредны. Из четырех инструментов власти (принуждение, убеждение, авторитет, стимулирование) использовались только авторитет и убеждение. Для принуждения (инструмента власти, основного для формальной структуры) в команде места нет, а в стимулировании нет необходимости, так как все члены команды имеют достаточную мотивацию к нужным действиям.

Для многих предприятий, родившихся из таких команд, рост численности выше 12-15 чел., когда необходим переход к формальным структурам (замена команды на организацию), к методам принуждения и стимулирования, оказался роковым и привел к распаду. Некоторые организации, с которыми автор в качестве консультанта сталкивался в последние 3 года, давно выдержали этот переход и ныне насчитывают 250-500 чел., но с очень любопытной деформацией системы управления.

Деформация эта проявляется в том, что первый руководитель, в силу сложившихся традиций не использующий возможности заставлять руководителей среднего звена решать управленческие задачи и не имея подготовленных инструментов, чтобы стимулировать их к этому, всю управленческую работу взваливает на себя. Более того, обычно выясняется, что члены команды, удовлетворительно выполнявшие свои функции в неформальной структуре, не имеют необходимых знаний, умений, а иногда – и способностей для управления организацией.

В результате руководители среднего звена в таких организациях не имеют ни формальной, ни неформальной власти в своих подразделениях. Власть в форме принуждения практически не используется даже на высшем уровне управления. Инструменты стимулирования не отработаны, те из них, которые могут быть применены, сосредоточены на высшем уровне и в распоряжении руководителей среднего звена отсутствуют. Авторитетом и даром убеждать большинство руководителей среднего звена не обладает. В такой ситуацией им достается, в основном, бессодержательная и безответственная роль передатчиков указаний «сверху» своим подчиненным.

При этом стиль руководства и на высшем уровне близок к неформальному. Несмотря на принимаемые порой «грозные» административные меры (типа лишения премии), этот стиль в большей степени близок к убеждению, чем к принуждению.

Для формальной структуры управления зачастую не существует даже минимально необходимых нормативных документов. Вначале вызывает удивление, как может работать организация, успешно освоившая всероссийский рынок, насчитывающая сотни работников, без положений о подразделениях, должностных инструкций, форм отчетности руководителей нижнего и среднего уровней, без бюджетов подразделений и т.п. Согласно учебникам, такая организация должна была бы «скончаться» уже лет 6-8 назад. Однако, живет, и пока живет неплохо. Консультанта приглашают лишь потому, что обостренную интуицию владельцев мучает предчувствие проблем. И, скажем так, – не зря мучает.

С ростом и усложнением бизнеса первому руководителю останется все меньше шансов единолично справиться с управлением. Дальше можно прогнозировать два варианта развития событий. Первый – кризис. Второй – осознание управленческой беспомощности приводит к «взрыву», когда руководитель «одним ударом» увольняет целую группу сотрудников, и в числе первых жертв обычно оказываются наиболее преданные и компетентные его соратники. Кризис наступает уже после этого.

6.3.2. В связи со сказанным любопытно вспомнить, что, по мнению некоторых специалистов, общество имеет три стадии развития. На первой люди умеют говорить только «Мы» – слово «Я» невозможно, свободных личностей нет, есть стадо, толпа. На второй стадии появляется свободная личность, независимая и ответственная, возникает слово «Я» – но разрушается «Мы». На третьей стадии слово «Мы» снова возникает – но обозначает уже не монолитную толпу, а взаимодополняющую совокупность свободных и добровольно объединившихся людей – систему, обладающую в полной мере эффектом синергизма.

Развитие бизнеса, видимо, проходит через те же три стадии. Начальная стадия требует полной самоидентификации каждого участника с бизнесом, использования исключительно слова «Мы», подавления каждым своих личных интересов в интересах команды. Такая команда относится (как ни обидно это говорить) именно к типу «толпа», в которой не только интересы, но и возможности каждого не имеют достаточного поля для реализации. Тем не менее, именно отсутствие функционализации, границ между личными сферами компетенции и ответственности каждого участника позволяет в условиях дефицита всех ресурсов, неизбежно присущего начальной фазе любого бизнеса, оперативно решать все необходимые вопросы. При этом не стоит забывать, что функционализация деятельности и распределение функций между исполнителями приводит и к возрастанию материальных затрат, как на разработку функционала, его формальное описание и нормативное закрепление, так и на реализацию: появляются оклады, которые необходимо выплачивать независимо от результатов, простои, неизбежные вследствие неравномерной загрузки функционеров, в особенности, на ранней стадии бизнеса, и пр. На этой стадии указанные дополнительные затраты могут оказаться непосильными для молодого бизнеса. Иметь организацию – в известном смысле, роскошь, которую не каждый может себе позволить. Но эффективность команды-«толпы» имеет известные пределы.

Построение организации означает не только установление формального порядка, функционализацию деятельности, распределение функций по фиксированным исполнителям и введение императивного регулирования их исполнения – оно требует формирования свободных личностей, сознательно починяющих себя этому формальному порядку, принимающих его психологически и принимающих на себя ответственность за его поддержание и исполнение заданных функций. Без разрушения первичного «стадного» «Мы» построение организации невозможно. Не удивительно, что на этой стадии команда, создавшая бизнес, часто просто распадается, и функционерами организации становятся новые люди.

Наконец, на третьей стадии может совершиться то, что сегодня является предметом трепетного «садоводческого» отношения большинства менеджеров по персоналу – «выращивание» команд по принципу синергии, взаимодополнения. Психологически одним из основных признаков такой команды является чувство безопасности, социологически – замена конкуренции сотрудничеством; важно, что взаимодополняемость в команде относится не только к функциям, но и к личностным качествам, в том числе – способностям к определенным видам деятельности. Но на этом этапе, как представляется, не всегда уделяется должное внимание некоторым вопросам, которые могут перерасти в проблемы.

Команды состоят не из функциональных позиций, а из людей. Именно поэтому возможны определения приведенных выше психологических и социологических признаков команды. С другой стороны, в команде люди функционализируются, но эта функционализация (проблематизатор, аналитик, генератор идей и пр.) не совпадает с функциями в организации (руководитель, экономист и т.п.). Тем не менее, за пределами команды такие личности должны находиться и действовать в условиях жестко структурированной организации, только в этом случае команда может выделяться из организации, обособляться и принимать на себя управленческие функции по отношению к организации. Командообразование есть рефункционализация субъектов в особом деятельностном пространстве, но не первичная функционализация. Аморфность, функциональная и структурная нечеткость организации означает отсутствие в ней четкого самоопределения работников. А это не только зависит от личностных качеств работающих, но и влияет на эти качества.

«Синергические» команды нельзя строить на основе «стадных» команд; для этого необходимы автономные, внутренне свободные, независимые и ответственные личности, способные к самоопределению. Такой личностной подготовке зачастую не уделяется должного внимания, все усилия направляются на синтез, между тем именно к командообразованию, видимо, лучше всего приложима известная фраза В.И.Ленина: «Прежде чем объединиться, надо окончательно размежеваться».

6.3.3. Вернемся к проблемам, рассмотренным в п.6.3.1. Когда проблема формализации управления осознается и необходимые нормативные документы, наконец, создаются, выясняется, что для их исполнения нужны соответствующие «человеческий материал» и организационная культура.

Но на пути их создания есть серьезные трудности. Помимо известных, не раз описанных, есть еще одна, скажем так, экстравагантная. Она проявляется далеко не везде, но там где проявляется, может доставить немало «головной боли».

Одно из существенных обстоятельств, препятствующих созданию формальной организации – пресловутый «черный нал», или, вежливо выражаясь, наличие неформальных финансовых потоков, о существовании которых обычно осведомлены все без исключения руководители и специалисты, а часто и рядовые работники. Во многих организациях меня удивляло, что эти вопросы свободно обсуждают все. У большинства сотрудников складывается ощущение (обычно не вполне правильное), что жизнь и благополучие организации зависят только от этих потоков.

В этой ситуации все члены коллектива оказываются повязанными общей «тайной» – коллектив психологически превращается то ли в полукриминальную «компашку» людей, которые связаны «общим преступлением», то ли в «секту» посвященных в великую «тайну», знать которую другим как бы не дано. В этих условиях заставить людей принять формальные правила поведения практически невозможно.

Неформальные финансовые потоки имеются сегодня едва ли не в любой организации – от государственных учреждений до малого бизнеса.

Попытка руководителя ввести формальные поощрения и, особенно, взыскания в этих условиях неэффективна и порой вызывает реакцию типа: «Ну, мол, кричи-ругайся – все равно свой, мы ж с тобой из одной шайки». Не может быть формальных отношений в организации, построенной на неформальной основе – более того, на основе, воспринимаемой сотрудниками как нелегальная, но необходимая всем, сверху донизу. Сознание некоей «криминальной авантюры», лежащей в основе всей деятельности, психологически уменьшает интервал по вертикали между высшим руководством, средним руководством и исполнителями, снижает авторитет власти.

Самосознание членов «команды Стеньки Разина» и членов цивилизованной организации настолько различно, что превращение одного в другое представляет серьезную проблему.

Не будем говорить о том, что наиболее радикальное средство решения указанной проблемы – выход из «тени», прозрачность и легальность бизнеса и проч. – это очевидно, но, боюсь, не всеми будет услышано. Традиции укрывать доходы от налогов настолько сильны (и не только в России – по некоторым данным, этим страдают все государства Южной и Восточной Европы, Индия, страны Африки и многие другие; историко-этнологические истоки такой ментальности – предмет для особого обсуждения), что даже доклады финансовых управляющих о том, что стоимость процедур сокрытия доходов превышает сумму подлежащих уплате налогов, не влияют на решения руководства.

В каждом случае нужно отдельно разрабатывать меры по трансформации сознания сотрудников в указанном отношении. В любом случае необходимо добиться такого положения, чтобы в сознании работников вопросы зарабатывания денег предприятием и их экономного расходования имели более высокий приоритет, чем вопросы, связанные с неформальными финансовыми потоками.

6.3.4. Для принятия решений по кадровым вопросам нужны результаты объективного контроля деятельности сотрудников всех уровней по нормативно зафиксированным критериям. Такой контроль должен быть оперативным и осуществляться по отношению к руководителям среднего уровня аппаратом высшего руководителя, а по отношению к прочим сотрудникам – их непосредственными руководителями.

Здесь задача номер один – контроль и оценка деятельности руководителей всех уровней.

При этом необходимо различать два типа решений, принимаемых руководителями:

- правовые акты, основанные на взаимно согласованных нормах системы права, устанавливающей единый для всех порядок на предприятии (в подразделении);

- административные акты, отражающие субъективные, ситуативные представления руководителя о необходимых здесь и сейчас действиях и, чаще всего, нарушающих единый установленный порядок, создающих эксклюзивные и временные права и обязанности отдельным лицам.

Ситуативные административные решения по техническим и производственным вопросам часто воспринимаются персоналом без противодействия. Но понятно, что административные акты по кадровым вопросам плохо воспринимаются работниками, часто принимаются за результат «настроения» руководителя и, как правило, не достигают тех целей, ради которых принимаются.

Совершенствование управления как на высшем, так и на среднем уровне требует разработки и выполнения стандартов предприятия по кадровой работе и в первую очередь – стандартов учета и контроля работы сотрудников всех уровней.

6.3.5. Одной из проблем управления персоналом является все еще распространенное у собственников и топ-менеджеров компаний среднего масштаба заблуждение, что люди работают за деньги и только за деньги.

Можно предложить следующую условную классификацию людей по их отношению к деньгам и работе.

«Люмпены» – те, которые не могут заработать себе на достойное существование, знают об этом, приняли это психологически как должное и поэтому и не пытаются зарабатывать. Безынициативны и безответственны. Годятся только на самые низкие должности (дворники, уборщицы и т.п.).

«Бедные, но работящие люди» – те, которые реально не зарабатывают себе на достойное существование («на хлеб»), но не считают это фатальной неизбежностью и работают больше, если появляется возможность больше заработать. Однако это стремление работать больше ради большего заработка сохраняется только до их перехода в следующую категорию. Претензии на социальный статус и самореализацию в труде, как правило, отсутствуют. «Работать больше» обычно не означает «работать лучше», заработок обеспечивается объемом работы, но не качеством. Ответственности, как правило, избегают. Перспектив не строят, ничего сами не добиваются, предпочитая искать «счастливый случай». Пригодны на роли исполнителей не очень ответственных работ.

«Относительно обеспеченные люди без амбиций» – те, которым хватает «на хлеб», но не хватает «на Канары». Они не пытаются заработать больше и не тратят лишних усилий на работу, если не видят за этим возможностей резкого изменения социального статуса и дальнейшей возможности заработать сразу «на Канары». Их девиз: «Мне хватит – с меня хватит». Качество работы обычно бывает таким, чтобы не потерять занимаемого места, стремление к росту не выражено. Ответственности, как правило, избегают. Уровень обеспеченности, при котором они считают, что «им хватит», строго индивидуален. Понимают, что от уровня «на хлеб» до уровня «на Канары» очень большая дистанция, преодолеть которую можно только очень большим трудом, и, как правило, не стремятся к этому. Переломить их идеологию можно только предложением «большого скачка». Но и в этом случае наиболее вероятен отказ от перспективных предложений в силу нежелания «шевелиться» при наличии сносной материальной обеспеченности. Пригодны на роли исполнителей работы, требующей хорошей квалификации, но не связанной с ответственностью за перспективу. Стабильная оплата труда должна быть чуть ниже уровня, при котором «им хватит» с периодическим (но не систематическим) премированием до этого уровня. Оплата выше этого уровня мгновенно приводит к снижению отдачи.

«Люди с амбициями» – очень перспективная в деловом отношении категория людей, которые, независимо от сегодняшнего материального положения и социального статуса, стараются выстроить свое будущее, в котором они хотят иметь и деньги «на Канары», и социальный статус. Этих людей не нужно особо стимулировать, а достаточно лишь показать возможности роста – большого роста. Если они не видят перспектив, они увольняются, но помалу не работают. Амбиции редко бывают удовлетворенными – как только человек приближается к желаемому, он ставит себе «планку» еще выше. Поэтому, чтобы удержать таких людей, им нужно все время показывать перспективы дальнейшего роста. Как правило, это молодые люди, хотя встречаются, в виде исключения, и люди старших возрастов.

Опасность этой группы – случай соединения амбиций с дилетантизмом. Здесь могут появиться авантюристы, пытающиеся «двигаться по воздуху», ничего за собой не оставляя, но успешно имитирующие деятельность по сверхсовременным и малопонятным руководству направлениям. Их принцип – не быть, а казаться. Именно от таких приходится выслушивать больше всего речей о необходимости срочного реинжиниринга всех бизнес-процессов, организации ассессмент-центров, измерения IQ членов Совета директоров и проведении прочих масштабных мероприятий, обязательно с англоязычными названиями, что должно подчеркнуть их знакомство с современными западными управленческими технологиями. Карьера таких деятелей обычно ограничена несколькими годами, после чего они «лопаются», но за время бурной деятельности часто успевают принести немало вреда бездарным реформаторством.

«Профессионалы» – люди, которые работают хорошо, потому что не могут позволить себе работать плохо. Это в этическом и психологическом отношениях особая группа, более распространенная в бывшем СССР, чем на постсоветском пространстве, и сегодня встречающаяся довольно редко. Основной движущий мотив – профессиональная честь. Размер заработка и социальный статус имеют подчиненное значение, причем социальный статус ценится, как правило, выше заработка. Самая перспективная группа на любых должностях.

«Трудоголики» – люди, которые находят в работе самореализацию. Стремления к социальному статусу и заработку не занимают важного места в системе мотивов – главное, чтобы нравился процесс работы. Если трудоголик – профессионал, то он обладает всеми достоинствами профессионала. К сожалению, встречаются трудоголики, которым нравится процесс работы независимо от результата. Это – имитаторы, одна из самых опасных категорий, которые работают много, бестолково, но их практически невозможно уволить на законных основаниях и оправдать этот шаг морально. На управленческих должностях они превращаются в закоренелых бюрократов.

Встречается (особенно, среди женщин) тип работников, для которых более важны условия работы: график, социальное окружение, оформление рабочих помещений – чем содержание и результаты работы. Претензии к заработку обычно невысоки, претензии к социальному статусу ограничиваются уровнем социального окружения. Пригодны на роли исполнителей в офисных условиях.

Что касается тех, которым хватает «на Канары», то эти работники, как нам представляется, не образуют отдельной категории. В «нормальном» случае это люди с амбициями, профессионалы, часто профессионалы-трудоголики, добившиеся многого и (если это люди с амбициями) желающие еще большего. Однако возможен и другой вариант – те, кому хватает «на Канары», могут оказаться всего лишь членами семьи собственника, занимающими в организации определенные должности. О них речь пойдет в следующем разделе.

Исходя из приведенной условной классификации, можно строить системы приема на работу, расстановки кадров, определения уровня зарплаты и средств стимулирования. Как видно из изложенного (и это не ново), повышение зарплаты и премирование не всегда являются эффективными средствами стимулирования. Например, принятый за рубежом «бонус» (премирование по итогам года в размере 5-10% от годовой зарплаты) привлекает людей не столько как денежная сумма, сколько как подчеркивание определенного социального статуса («хороший работник»), так как добавка 5-10% к зарплате не может иметь принципиального значения для уровня потребления. Средства стимулирования необходимо выбирать индивидуально, в зависимости от того, какой мотив является для данного работника ведущим: деньги, социальный статус, самореализация и т.п.

Важнейшим средством стимулирования работников, для которых важен социальный статус, является привлечение их к разработке управленческих решений. Это может быть реальное или имитируемое привлечение, но оно публично подчеркнет их важную роль в организации, поднимет их самооценку и, в большинстве случаев, ответственность.

6.3.6. Одна из наиболее сложных проблем кадровой политики возникает в том случае, если ряд руководящих должностей в компании занят родственниками единоличного собственника – в дальнейшем будем называть их «членами бизнес-семьи». Связанные с ними проблемы – это проблемы различения отношений собственности и трудовых отношений.

Речь идет о том, что лица, имеющие по отношению к имуществу предприятия право собственности и, соответственно, право на доход от собственности, имеют эти права независимо от того, работают ли они на данном предприятии или нет.

С другой стороны, лица, работающие на предприятии, имеют право на оплату своего труда независимо от того, являются ли они собственниками доли имущества или не являются.

Смешение этих видов отношений характерно для первых постсоветских акционерных обществ, образованных путем приватизации, где наемные работники стали совладельцами предприятия. В уставах таких обществ нередко писали, что если работник увольняется с предприятия, он должен сдать свои акции. Люди тогда еще не привыкли к понятию «капитал» и не понимали, что значит объединить свои капиталы для общего бизнеса, они привыкли только к объединению труда (недаром первыми формами негосударственных предприятий в СССР конца 80-х гг. были кооперативы).

Сегодня права, вытекающие из владения капиталом и вытекающие из предоставления предприятию рабочей силы, различаются большинством. Но – лишь до тех пор, пока в эти права не вмешиваются семейные отношения.

Зачастую собственник определяет свои добровольные (или не вполне добровольные – в зависимости от семейных отношений) обязательства перед членами семьи следующим образом: они должны иметь достойный доход и место в жизни, обеспечивающее им определенный социальный статус и удовлетворение от работы.

При этом не имеет значения, имеют ли члены бизнес-семьи доли в имуществе предприятия (если только они не располагают блокирующими пакетами). Если бизнес организован фактически одним владельцем, его исключительное право – передавать часть доходов от собственности любым членам семьи в любых размерах. Но от этого они не перестают быть доходами от собственности. Если угодно, их можно условно назвать «дивидендами».

Термин «дивиденды» употреблен здесь условно потому, что реальный доход на акцию, умноженный на число акций миноритарного акционера, каковым является в данном случае член бизнес-семьи, либо его доля в прибыли общества с ограниченной ответственностью, как правило, значительно ниже фактически получаемого «родственником» дохода. Здесь играет роль и нередкое сокрытие прибыли, а следовательно, занижение «официальных» дивидендов, и просто незначительность пакета акций, «дарованного» собственником родственнику для того, чтобы выполнить родственные обязательства, не теряя контроля над бизнесом. В большинстве случаев акций или долей у родственников собственника и вовсе нет. Поэтому «дивиденды» – те самые условные дивиденды – выплачиваются им в форме зарплаты за какую-нибудь «не пыльную» должность.

Однако, уровень зарплаты на такой должности и требование социального престижа обязывают как-то «солидно» ее именовать, а отсюда вытекает необходимость хотя бы формально требовать от родственников серьезной работы.

Таким образом, складывается ситуация, когда работающие в организации члены бизнес-семьи получают доходы от собственности в составе зарплаты. Смешение зарплаты с «дивидендами» создает путаницу, не безобидную во многих отношениях.

Никто ведь не гарантирует попадания членов бизнес-семьи в ту или иную категорию приведенной выше классификации людей по отношению к работе и деньгам. Понятно, что далеко не все они попадают в категорию «профессионалы». В некоторых случаях приходится столкнуться и с формулой «мне хватит – с меня хватит».

Между тем, в интересах бизнеса, а именно в личных интересах собственника и его прямых наследников – видеть на местах руководителей наиболее компетентных и ответственных лиц, независимо от принадлежности к семье.

Более того, и с точки зрения стратегических, а не сиюминутных интересов остальных работающих на предприятии членов бизнес-семьи – они должны иметь работу, соответствующую реальной компетентности. Если директорская должность не гарантирована «по праву рождения» – это создаст мотивацию к должностному росту и, соответственно, породит гораздо более высокую мотивацию к личностному и профессиональному развитию.

Мудро поступают те собственники, кто, обозначив для родственника в перспективе руководящее место, ставят его на должность специалиста, а не начальника, т.е. ставят в подчинение наемным работникам и реально требуют такого подчинения. Это особенно важно по отношению к детям собственника и другим лицам, наследующим бизнес – обеспечивает эффективное руководство тогда, когда эти лица фактически примут наследство.

Но таких мудрецов немного.

К сожалению, при назначении руководителей высшего и среднего звена даже самые решительные бизнесмены оказываются связанными обязательствами по отношению к членам семьи и не всегда могут принимать действительно эффективные решения. Они прекрасно осознают негативные последствия этого, но ничего не могут сделать, пока не изменится система взаимоотношений собственника с членами бизнес-семьи. Понятна реакция на ситуацию тех руководителей, кто не является членом бизнес-семьи. Не будет преувеличением сказать, что подобные назначения могут полностью развалить мало-мальски продуктивную корпоративную культуру. Кроме того, возобновляется традиция советской номенклатуры – провинившийся или не справляющийся с делом руководитель (член бизнес-семьи) перемещается на другую руководящую должность.

По-видимому, единственным вариантом разрешения этой проблемы является создание почетных, но реально не влияющих на ситуацию должностей для членов бизнес-семьи. Такого рода опыт накоплен в политическом PR: если претенденты на «портфели» в планируемых при кандидате на выборную должность «правительствах» начинают слишком активно участвовать в избирательных кампаниях, не владея политическими технологиями – во избежание провала избирательной кампании для них создают особые штабы и громкие должности, реально ни на что не влияющие, но об этом знают только «настоящие» технологи кампании. В советские времена был отработан прием «увольнения наверх», когда проваливающего дело руководящего работника выдвигали на повышение на должность, где его самостоятельность была резко ограниченной (например, заместителем вышестоящего начальника, где «Сам и Зам – две большие разницы»).

В любых других вариантах собственнику придется откровенно объявить членам бизнес-семьи, что их доход будет делиться на две части. Одна часть – это то, что достойно обеспечит их жизнь, то, что он выделяет им из своих доходов от собственности. Эта часть («дивиденды») выплачивается независимо от должности, трудовых достижений и вообще от факта работы на предприятии. Вторая часть – это зарплата. Она выплачивается родственникам собственника на общих основаниях, независимо от их принадлежности к бизнес-семье, на основе тех нормативных документов, которые действуют в организации. Как должностные лица, они полностью подлежат всем процедурам учета и контроля, включая все поощрения и взыскания, если таковые будут положены по кадровым стандартам. О самореализации в работе и социальном статусе родственникам рекомендуется помалкивать – или заработать их честным трудом. Если хозяин способен на такой шаг, это будет наиболее эффективным решением. Но это не всегда возможно.

Некоторого облегчения ситуации для собственника можно добиться, если определенный круг должностей будет замещаться на конкурсной основе с определенной периодичностью конкурсов. Жюри конкурса составляется из иногородних специалистов, если бюджет позволяет – с участием иностранных. Это позволит привлекать наиболее квалифицированных руководителей, специалистов. Если член бизнес-семьи не проходит по конкурсу – значит, он меняет работу, но сохраняет право на «дивиденды». Обижаться на хозяина в этом случае ему не приходится.