2014-02-17
869
Управление – один из видов деятельности, осуществляемый в любой организации, и к нему применимо то же общее понятие эффективности, что и к другим видам деятельности. Однако в сложившейся практике оценивания эффективности управления помимо оценок, которые можно назвать прямыми и которые связаны с анализом достижения цели, применяют многочисленные косвенные оценки. Например, судят об эффективности управления компанией по тому, насколько организационная структура или система мотивации персонала в компании соответствует современным представлениям об эффективных структурах и системах. Однако нельзя утверждать, что какие-либо структуры или системы являются эффективными или неэффективным для всех организаций независимо от сферы их деятельности, рыночного окружения, личности лидера и многих других факторов. Поэтому в настоящем разделе оценки эффективности строятся именно на основе анализа достижения цели деятельности[157]. Так как речь идет о цели деятельности коммерческой организации, то такая цель может быть определена в экономических категориях. Для органов государственного или муниципального управления, некоммерческих организаций вместо экономической эффективности, обеспечиваемой деятельностью, необходимо в первую очередь рассматривать социальную, социокультурную или иную эффективность в зависимости от цели организации (хотя экономические оценки тоже могут быть важными – прежде всего, бюджетная эффективность).
Об эффективности управления обычно говорят в связи с конкретными управленческими решениями. Оценивание эффективности деятельности коммерческой организации при этом можно осуществлять тремя способами:
· качественная оценка, характеризующая достижение цели в результате реализации этого решения;
· количественная оценка, основанная на определении экономического эффекта, получаемого в результате реализации управленческого решения (с учетом затрат на подготовку, принятие и реализацию решения), причем весь этот эффект в полном размере относится на счет данного решения;
· сравнительная оценка, когда оценку, полученную, как указано в предыдущем абзаце, сравнивают с оценками, которые имели бы место, если бы управленец принял какое-либо из возможных альтернативных решений.
Качественная оценка важна, она говорит о том, достигнута или не достигнута цель. Однако качественная оценка не говорит о том, насколько организация близка к поставленной цели, если эта цель не достигнута. Обычно принятая в таких случаях формулировка «цель достигнута не полностью (частично)» реально свидетельствует лишь о том, что цель не достигнута. Если цель достигнута, необходимость в количественной оценке может и не возникнуть (в обосновании цели должна содержаться достаточная информация о том, что приобретает организация при достижении цели). Но если цель не достигнута, то количественная оценка необходима.
Способ получения количественной оценки без учета альтернативных вариантов решения имеет существенные недостатки.
Во-первых, даже по замыслу это оценка эффективности именно конкретного решения, а не управленческой деятельности как целого.
Во-вторых, экономический эффект, получаемый вследствие реализации управленческого решения, не может быть полностью отнесен на счет этого решения. Эффект зависит не только от «качества» решения, но и от многих факторов, которые, в лучшем случае, могут быть учтены при принятии решения, но воздействовать на которые управленец не может. Например, одно и то же решение может иметь разный экономический эффект в зависимости от конъюнктуры рынка сбыта, среднего уровня зарплаты в регионе и других объективных факторов. Управленец может констатировать, что принятие именно этого решения наиболее соответствует интересам организации и, следовательно, принять решение, но он не может полностью влиять на эффективность его реализации.
В-третьих, рассматриваемый метод предполагает, что любое управленческое решение предопределяет возникновение дополнительных затрат и получение дополнительного дохода – возникновение дополнительных денежных и/или материальных входящих и исходящих потоков или разовых затрат и поступлений (может также рассматриваться движение нематериальных активов или переоценка активов). Разность дополнительного дохода и дополнительных затрат лежит в основе любого метода подсчета экономического эффекта Но такими решениями управление не ограничивается. Имеется большое количество управленческих решений, не создающих и не изменяющих денежные или материальные потоки или разовые затраты и поступления.
Например, ремонтная организация, в составе которой есть две свободные бригады, примерно равные по возможностям, должна обслужить два объекта примерно равной сложности. Управленец принимает решение направить бригаду №1 на объект №1, а бригаду №2 на объект №2. Такое решение не приводит к возникновению или изменению каких-либо денежных или материальных потоков или разовых затрат и поступлений, более того, ввиду равенства возможностей бригад и равенства сложности объектов иное решение было бы столь же эффективным, как и принятое. Качественная оценка эффективности подтверждает, что при любом решении цель достигается, т.е. все они являются эффективными. Для организации работы решение является необходимым, но количественная оценка эффективности не представляется возможной.
Из сказанного можно сделать вывод, что количественная оценка эффективности управления, выполняемая рассматриваемым способом, возможна только при управлении процессами изменений – и то косвенно, как оценка эффективности изменений, инициируемых управленческими решениями, но эффективность изменений – не то же самое, что эффективность управления. Для таких управленческих процессов, как планирование, контроль и регулирование текущего функционирования организации подобная оценка эффективности управления вообще невозможна.
Другие возможности предоставляет метод оценивания эффективности, основанный на сравнении с альтернативными вариантами. С экономической точки зрения этот метод является наиболее адекватным, так как фактически определяет оценку экономической прибыли от принятия решения. Экономическая прибыль представляет собой разницу между полученным доходом и альтернативными издержками. Альтернативные издержки – это доход, который мог бы быть получен, если бы средства, затрачиваемые в соответствии с данным решением, были использованы наилучшим способом из числа возможных альтернативных способов их использования. Понятие экономической прибыли не приравнивает доход и выручку от реализации продукции и услуг, доход в данном случае – это любое приращение активов или получение иных благ в соответствии с целью деятельности организации. Экономическая прибыль определяет разницу между реальным и возможным; даже в том случае, если некоторая деятельность приносит выручку, превышающую издержки, экономическая прибыль будет отрицательной, если другим способом при тех же издержках можно получить больший доход.
С управленческой позиции данный метод оценивания эффективности управления также наиболее адекватен содержанию деятельности управленца, выбирающего решение из совокупности альтернатив.
Этот метод пригоден для анализа эффективности управленческой деятельности как при осуществлении изменений, так и при текущем функционировании организации. Для этого управление текущим функционированием необходимо рассматривать как совокупность функций планирования, контроля, оперативного регулирования. Другие функции управления: прогнозирование, анализ проблем, проектирование, программирование – актуальны только при управлении изменениями деятельности, но не при текущем функционировании.
Анализ альтернативных вариантов в этом случае означает, что могут рассматриваться альтернативные планы, альтернативная организация контроля, альтернативные регулирующие воздействия.
Разные планы, направленные на достижение одной и той же цели, могут вызвать разный расход ресурсов. Контроль может предотвратить или не предотвратить потери, предотвратить их в большей или меньшей мере в зависимости от того, как он организован. Регулирование полностью или частично устраняет потери путем ликвидации отклонений. Эффективность любой из перечисленных управленческих функций можно рассчитать, сравнивая реальную управленческую деятельность с идеальной.
Идеальная управленческая деятельность – это:
· план, который ведет к достижению цели с минимальными затратами ресурсов (сама цель не обсуждается, так как в процессе текущего функционирования она не ставится и не изменяется – она сохраняется такой, какой сформирована в процессе организации или развития деятельности);
· контроль, который выявляет все отклонения, позволяет выявить все риски, и это выполняется своевременно в том смысле, что остается достаточно времени для устранения отклонений и ликвидации факторов риска прежде, чем они вызовут реальные потери;
· регулирование, устраняющее все отклонения таким образом, что потери от этих отклонений будут минимально возможными (полностью устранить отклонения невозможно), и блокирующее выявленные риски.
Реальное управление не соответствует этим критериям идеальности. Оно всегда оставляет некоторый остаточный уровень потерь и перерасхода ресурсов вследствие неидеальности плана, несовершенной организации контроля и несовершенства регулирования.
Можно сказать, что реальная система управления не позволяет использовать ресурсы оптимально и, тем самым, создает ограничения для управляемой деятельности, в результате которых возникают экономические потери. Эти потери измеряются как разность показателей эффективности деятельности организации при «идеальном» и реальном управлении.
Причины, по которым реальная система управления создает указанные ограничения, делятся на объективные и субъективные.
Объективные причины часто состоят, во-первых, в том, что реальная система управления не может пропустить нужного количества информации за нужное время. Американским математиком К.Шенноном установлено, что любая система может пропустить в единицу времени лишь ограниченное количество информации, тем большее, чем более сложна эта система. Максимальное количество информации, которое может пропустить данная система за единицу времени, называется ее пропускной способностью. Это положение в полной мере относится и к человеку, принимающему решения. В практике управления много случаев, когда сколько-нибудь существенные управленческие решения принимаются только первым руководителем, не делегирующим свои полномочия подчиненным. Пока организация невелика и не решает сложных задач, такое руководство может быть эффективным. С ростом организации, усложнением ее деятельности пропускная способность руководителя становится недостаточной для прохождения всей нужной для принятия решения информации. В условиях дефицита пропускной способности информация не отбирается руководителем осмысленно, а частями отбрасывается хаотически, в результате качество решений снижается. Так появляются неоптимальные планы, теряются важные результаты контроля и возникают неэффективные регулирующие воздействия.
Во-вторых, как при сборе, так и при передаче информации неизбежны ее искажения. Особенно опасны с точки зрения искажений многоуровневые системы управления, в которых искажения могут возникать при передаче информации с каждого уровня на следующий. Именно поэтому во всем мире сегодня стремятся к сокращению числа уровней иерархии управления и созданию по возможности более «плоских» систем. Решения всегда принимаются в условиях неполной и недостоверной информации. Поэтому они не могут быть «идеальными».
Субъективные причины состоят в том, что для осуществления управленческой деятельности и первый руководитель, и его «штаб», и другие лица и подразделения, вовлеченные в управленческую деятельность (сбор и передачу информации, подготовку, принятие и исполнение решений), должны знать, что и как надо делать, уметь это делать и хотеть это делать. Знать – это требования к нормативному обеспечению деятельности, к полноте и четкости всех нормативных документов, регламентирующих подготовку, принятие и исполнение решений. Уметь – это требование к квалификации персонала, вовлеченного в подготовку, принятие и исполнение решений. Хотеть – это вопрос о мотивации этого персонала к управленческой деятельности. В любой организации все три условия не могут быть выполнены «идеально» – отсюда и неоптимальность планов, недостаточная эффективность контроля и регулирования.
Из изложенного можно сделать следующие выводы:
1. Любая реальная система управления коммерческой организацией в силу объективных и субъективных причин неизбежно накладывает ограничения на деятельность этой организации, ухудшая показатели ее эффективности по сравнению с «идеальной» системой управления. Это ухудшение может быть представлено как отрицательное значение экономической прибыли, определяемой для управляемой деятельности при использовании реальной системы управления по сравнению с «идеальной» системой управления.
2. Для управления текущим функционированием организации следует считать «идеальной» систему управления, планирование в которой обеспечивает достижение цели с минимальными затратами ресурсов, контроль своевременно выявляет все отклонения от плана и обнаруживает факторы риска, оперативное регулирование позволяет полностью устранить отклонения и блокировать риски.
3. Оценка эффективности управления, как в случае управления текущим функционированием, так и при управлении изменениями, непосредственно не может быть получена исходя из эффективности управляемой деятельности, так как эффективность управляемой деятельности не может быть целиком или в какой-то известной части отнесена за счет управления. Оценка эффективности управления должна быть заменена на «оценку неэффективности», определяемую как экономическая прибыль – разность значений эффективности управляемой деятельности при реальном и «идеальном» управлении, взятая с обратным знаком.
4. Повышение эффективности управления есть смягчение указанных ограничений и, соответственно, уменьшение «оценки неэффективности» реальной системы управления.
