Схемы организации службы маркетинга

Права службы маркетинга.

Служба маркетинга разрабатывает и представляет на утвер­ждение руководству предприятия:

• планы (программы, проекты) маркетинга на долго-, сред­не- и краткосрочные периоды;

• предложения по взаимосвязям и координации деятель­ности службы маркетинга с другими подразделениями предприятия;

• предложения о поощрении работников службы марке­тинга и других функциональных и линейных служб за успехи в реализации маркетинговых усилий предприя­тия.

Служба маркетинга разрабатывает и согласовывает:

• финансовые документы и кадровые вопросы, связанные с деятельностьюподразделений, которые входят в службу маркетинга;

• проекты отчетных и прогнозных документов, касающих­ся маркетинговой деятельности предприятия.

Предприятие должно разработать такую структуру службы маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу. Если предприятие небольшое, то все маркетинговые обязанности могут быть возложены на одного человека. Ему будет поручено заниматься и маркетинговыми исследованиями, и организацией сбыта, и рекламой, и службой сервиса для клиентов и т.д. Этого человека могут называть управляющим службой сбыта, управляющим по маркетингу или директором маркетинга. На крупном предприятии обычно работают несколько специалистов в области маркетинга: продавцы, управляющие службой сбыта, исследователи маркетинга, специалисты по рекламе, управляющие производствами простых и марочных товаров, управляющие по сегментам рынка и работники службы сервиса для клиентов.

Рассмотрим различные организационные структуры службы маркетинга:

1. Функциональная организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга,в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководитель — подчиненный». В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются директору по маркетингу, который координирует их работу. На рисунке 2 представлены пять таких специалистов: управляющий службой маркетинга, управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта, управляющий службой сбыта, управляющий службой маркетинговых исследований и управляющий по новым товарам. Кроме них, могут быть еще управляющий службой сервиса для клиентов, управляющий службой планирования маркетинга и управляющий службой товародвижения.

Рис. 2. Функциональная организация службы маркетинга

Основным достоинством функциональной организации является простота управления.

С другой стороны, по мере роста товарного ассортимента и рынков эта схема все больше и больше теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность предприятия в целом.

2. Организация по товарному производству. Предприятия с широкой товарной номенклатурой и/или разнообразием марочных товаров используют организацию по товарному или товарно-марочному производству. Организация по товарному производству не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления (см. рис. 3).

Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым в свою очередь подчиняются управляющие по товару, ответственные каждый за производство своего конкретного товара. Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает эти планы.

Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые предприятием изделия резко отличаются друг от друга и/или разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу.

У организации по товарному производству есть ряд преимуществ.

Во-первых, управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому изделию.

Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных специалистов реагировать на возникающие на рынке проблемы.

В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий.

В-четвертых, управление производством товара - прекрасная школа для молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности предприятия.

Однако преимущества эти связаны и с издержками.

Во-первых, система управления по товарному производству порождает ряд конфликтов и разочарований. Нередко управляющие по товарам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей.

Во-вторых, становясь экспертами во всем, что касается их изделия, управляющие по товарам редко становятся специалистами в функциональных областях деятельности.

В-третьих, система управления по товарным производствам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось, из-за возросших расходов на оплату труда большего числа работников.

Рис. 3. Организация службы маркетинга по товарному принципу

3. Организация по рыночному принципу. Многие предприятия продают товары своего ассортимента на разных по своему характеру рынках. Например, предприятие может продавать свою продукцию на трех рынках - индивидуальных потребителей, деловых предприятий и государственных учреждений. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения.

Организация по рыночному принципу аналогична системе организации по товарному производству (см. рис. 4). Управляющий по рыночной работе руководит деятельностью нескольких управляющих по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что предприятие строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка.

Рис. 4. Организация службы маркетинга по рыночному принципу

Организация по рыночному принципу аналогична системе организации по товарному производству (см. рис. 4). Управляющий по рыночной работе руководит деятельностью нескольких управляющих по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что предприятие строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка.

4. Организация по товарно-рыночному принципу. Перед предприятиями, продающими множество разных товаров на множестве разных рынков, встает проблема: воспользоваться ли системой организации по товарному производству, требующей от управляющих по товарам знания сильно отличающихся друг от друга рынков, или применить у себя систему организации по рыночному принципу, при которой управляющие по работе с рынками обязательно должны быть знакомы с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках. А еще предприятие может одновременно иметь у себя и управляющих по товарам, и управляющих по рынкам, т.е. применить так называемую матричную организацию.

Матричный подход связан с сочетанием вертикального кон­троля функциональных отделов и прямого горизонтально­го координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различ­ных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых ди­лерских сетей, задание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих мероприятий по активизации сбыта продукции предприятия и т.п.). Как пра­вило, это временная структура, в которой создаются про­ектные группы для решения конкретных задач. В состав таких групп могут входить специалисты производственных, маркетинговых, финансовых, исследовательских и ряда других служб и подразделений. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.

Достоинства матричного подхода заключаются в том, что реализуется системный подход к решению наиболее важ­ных и неотложных задач предприятия, достигаются гиб­кость и оперативность в управлении. Недостатки связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирую­щего руководства.

5. Организация по географическому принципу представлена на рисунке 5. На предприятиях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу.

Рис. 1. Организация службы маркетинга по географическому принципу

На схеме показаны: управляющий общенациональной службой сбыта, далее управляющие региональными службами сбыта, затем управляющие зональными службами сбыта, районные управляющие по сбыту и торговые агенты.

При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Возможно создание проектной группы. Создается временная проектная группа для решения определенной задачи, например, освоения нового товара или рынка. После выполнения поставленной задачи группа распускается. Создание таких групп придает гибкость организационной структуре предприятия.

На некоторых предприятиях создаются Советы по маркетингу, в который входят все ключевые менеджеры. Это помогает решать важные задачи на уровне руководства, при этом задействовав все отделы.

Таким образом, существует множество вариантов формирования службы маркетинга, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Выбирая тот или иной вариант, следует помнить о двух основных правилах:

во-первых, структура маркетинговой службы должна быть простой, чем проще структура, при прочих равных условиях, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех;

во-вторых, число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограничено - чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться, и наоборот.

Современные процессы интеграции маркетинга в общий менеджмент предприятия.

Координирующая роль маркетинга настолько поднимает интересы предприятия в целом над интересами отдельных его подразделений, что требуется принятие решений на высшем уровне, учитывая их стратегический характер и необходимость отработки конкретных операционных про­цедур для успешной реализации.

В современных условиях наблюдается тенденция принятия и реализации маркетинговых решений на уровне так назы­ваемых межфункциональных команд, состоящих из пред­ставителей подразделений производства и технологий, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов и др. По существу межфункциональная команда — это дальнейшее развитие принципов и методов матричной организации маркетинга. Различие заключается в том, что межфункциональная команда не ограничивается принятием только маркетинго­вых решений. Ее деятельность распространяется на руко­водство организационными структурами, создаваемыми для проведения позиционирования, разработки новой продук­ции, создания дистрибьюторских сетей, проведения рек­ламных кампаний и т.п.

Межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразде­лениями предприятия, несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение принима­емых решений. Кроме того, они вырабатывают политику и управляют внешними отношениями предприятия со свои­ми рыночными партнерами. В конечном счете, управление через межфункциональные команды создает возможности быстрой адаптации предприятия к изменяющимся услови­ям рынка и требованиям заказчика.