Этапы построения системы мотивации на основе KPI

KPI

KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности) - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.

Минусы KPI:

ü если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники;

ü не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании;

ü работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией, чем подобрать для них справедливые показатели;

ü трудоемкость;

ü из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала;

ü слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;

ü реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников;

ü переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников.

Плюсы работы в системе KPI

ü размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;

ü за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;

ü сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.

1. Провести диагностику существующей системы управления персоналом. Определиться с целями и выяснить ожидания собственников и руководителей компании.

2. Создать отдельный проект. Обязательные атрибуты: рабочая группа, календарный план, промежуточные и конечные результаты, вознаграждение.

3. Формализация стратегических целей компании, их декомпозиция на нижние уровни (таблица). Для этого необходимо следующее:

ü проведение стратегических сессий с собственниками, топ-менеджментом, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес-стратегии;

ü определение и согласование функциональных стратегий (или политик), формирование дерева целей.

Подразделение	Цели	KPI
	Стратегическая цель компании обеспечивается за счет:
Служба финансового директора	финансовой устойчивости	Лимиты по суммарным активам и собственному капиталу
Бухгалтерия	своевременности проведения расчетов	Задержка по сроком платежей
Отдел планирования	лимитирования финансовых полномочий руководителей бизнес-объектов	Лимиты по суммам и статьей платежей
Отдел анализа	контроля кредиторской задолженности	Просроченная кредиторская задолженность

4. Разработка ключевых показателей результативности деятельности. Формируется матрица ответственности. Детализируются стратегические цели компании до бизнес-процессов. Определяется один, два, три показателя для оценки результативности выполнения бизнес-процессов.

5. Опытный расчет показателей, оценка их фактического значения, определяем целевые значения показателей с учетом бизнес-стратегии.

6. Собственно внедрение системы мотивации персонала:

ü придание показателям конкретных значений;

ü разработка системы оплаты труда с учетом KPI;

ü тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов.

ü доведение персоналу целей, показателей и самой системы.

7. Корректировка значения.

Комиссионная форма оплаты труда

Существует два типа комиссионной формы оплаты труда:

ü комиссионно-премиальная;

ü комиссионно-сдельная формы оплаты труда.

Особенностью комиссионно-премиальной (повременной) формы оплаты труда является относительно невысокий размер базовой ее части (должностного оклада) и потенциально высокий размер переменной части оплаты труда (премиальных или комиссионных выплат).

Базовая или гарантированная часть оплаты труда должна быть не менее минимального размера оплаты труда, принятого в стране.

На практике используется множество разновидностей комиссионно-премиальной формы оплаты труда, увязывающих переменную часть оплаты труда работников с результативностью их деятельности в сфере бизнеса. Наиболее популярными формами установления размера комиссионной выплаты работникам являются формы, при которых размер комиссионной выплаты устанавливается:

ü в виде фиксированного процента от объема продаж;

ü в зависимости от вида реализованной продукции: фиксированный процент от объема продаж может быть выше для одного и ниже для другого вида продукции;

ü в форме фиксированной денежной суммы за каждую проданную единицу продукции, при этом эта сумма может быть различной в зависимости от вида продукции;

ü в виде фиксированного процента от прибыли по договору с покупателем продукции;

ü в виде фиксированного процента от полученных доходов в результате послепродажного обслуживания клиентов;

ü в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от доли рынка;

ü в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от уровня спроса на реализуемую продукцію;

ü в виде гибкого процента от объема продаж (шкалы) в зависимости от того, выполнены ли плановые задания по продажам или нет;

ü в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от сезонности;

ü в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от региона, на территории которого осуществляются продажи продукции или услуг.

При комиссионно-сдельной форме оплаты труда заработная плата работника определяется умножением сдельной расценки в виде фиксированного процента на объем продаж или в виде фиксированной денежной суммы на количество единиц проданной продукции.

Система Скенлона

Используя базисный коэффициент и объем реализованной продукции за конкретный период, находят допустимые расходы на рабочую силу. Эти расходы затем сравнивают с фактической заработной платой. Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Эту премию делят между компанией и работниками, обычно в соотношении 25:75 соответственно. Из доли работников часть может быть направлена в резерв премий, который выполняет две основные функции. Он служит буфером на случай недостатка средств в последующие месяцы. Его используют также в качестве дополнительного поощрения за долговременный рост результативности, и в конце года оставшийся резерв, если он имеется, распределят таким же образом, как и месячную премию, но резерва больше не оставляют. Выплату премий в конце года закрывают. Если резерв отрицателен - убыток (не реальный убыток в долларах) берет на себя компания.

Формула базисного коэффициента базируется на доле совокупных расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. У большинства компаний, особенно в обрабатывающей промышленности, указанное соотношение относительно стабильно во времени. Если это не так, формулу базисного коэффициента применять не следует. Для исчисления допустимых расходов на заработную плату для каждого периода используют следующий коэффициент:

БК= СРРС/ СРП,

где СРРС - совокупные расходы на рабочую силу;

СРП - стоимость реализованной продукции.

Пример. Предположим, что базисный коэффициент равен 0,283. Расчет приведен в таблице 2.

Таблица 2. Пример расчета по системе Скенлона

	Показатель	Долл.
	Объем продаж	2300 000
	Возвраты, скидки, надбавки	-74000
	Чистые продажи
	Изменение запасов (по стоимости или в продажных ценах)	-441000
	Реализованная продукция
	Допустимые расходы на рабочую силу =(базисный коэффициент)∙(строка 5)= 0,283∙(строка 5)
	Фактическая заработная плата	-470000
	Премиальный фонд
	Доля компании=25%	-8788
	Доля работников
	Резерв премий=20%	-5273
	Подлежит немедленному распределению
13.	Итого партисипативная заработная плата
14.	Процент премий = строка 12: строку 13	6%

Изменение запаса учитывают с целью компенсации колебаний или циклических изменений в объеме продаж. Партисипативная заработная плата – заработная плата, не включающая дополнительные выплаты и заработную плату вновь прибывших работников, не участвующих в распределении прибыли.

Система Раккера

Система Раккера принадлежит компании «Эдди-Раккер-Никкеле» из Кембриджа (штат Массачусетс) базируется на доле заработной платы в объеме чистой продукции (норма Раккера). Это – разница между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью сырья, материалов и услуг, потребленных при ее производстве. Доля берется средней за 3-5 лет. Полученная величина сравнивается с фактическим его уровнем. Если фактическая норма Раккера ниже допустимой, то выплачивается премия, которая делится между компанией и работниками в соотношении 50:50.

Таблица 3. Пример расчета по системе Раккера

	Показатель	Долл.
	Объем продаж
	Возвраты, скидки, надбавки	-60000
	Чистые продажи
	Изменение запасов
	Материалы, сырье - 950 000 долл. другие услуги со стороны и не относящиеся к рабочей силе расходы - 400 000 долл.	-1350000
	Реализованная продукция
	Чистая продукция
	Допустимые расходы на рабочую силу (норма Раккера=50,2%)	-376500
	Фактические расходы на рабочую силу	-340000
	Премиальный фонд
	Доля компании	-18250
	Доля работников
	Резерв премий - 20%	-3650
	Подлежит немедленному распределению	14 600
15.	Итого партисипативная заработная плата
16.	Процент премий	6,6%

Система «Импрошейр»

«Импрошейр» отличается от прочих систем распределения прибыли, в нескольких аспектах:

ü выгоды от повышения производительности измеряют не в долларах, а в рабочих часах;

ü используют нормо-часы и базисные коэффициенты производительности, для контроля нормативов времени используются принципы «потолка» и «выкупа» нормы.

Расчет премий в рамках системы «Импрошейр» начинают с расчета базисного коэффициента производительности:

БКП = Все трудозатраты, производственные и вспомогательные/Суммарные нормо-часы.

В табл.4 показан пример расчета БКП для компании, выпускающей два вида продукции.

Таблица 4. Исчисление базисных коэффициентов производительности

Производственные рабочие, чел.	20 (А-8,Б-12)
Вспомогательные рабочие, чел.
Число часов, отработанных каждым
Произведенные единицы продукции	А-80, Б-60
Нормо-часы:
Продукт А=8∙40/80= Продукт Б=12∙40/60=	4 ч 8ч
Суммарные нормо-часы: Продукт А=4 ч∙80единиц= Продукт Б=8ч∙60единиц=
Итого
БКП=(20+10)∙40/800	1,5

Премии исчисляют на основе БКП. Их используют для расчета часов «Импрошейр» - общих трудозатрат, допустимых при некотором объеме производства с учетом базисной информации. Пример расчета премии приведен ниже.

Важной особенностью системы «Импрошейр» является установление «потолка» производительности - 30% сверх нормы. Постоянное превышение «потолка» ведет к пересмотру норм времени. Но это не служит дестимулятором для работников, так как компания производит «выкуп» нормы в виде единовременной выплаты работникам.

Расчет премий в системе «Импрошейр»

Производственные единицы продукции Продукт А - 100 единиц Продукт Б - 50 единиц БКП = 1,5 (из табл.3) Отработанные человеко-часы = 950 Премия Продукт А = 4ч∙100 единиц 1,5= 600 Продукт Б = 8ч∙50 единиц 1,5= 600 Нормативные часы «Импрошейр» = 1200 Фактически отработанные часы = 950 Сэкономленные часы=250 Премиальные часы (0,5сэкономленные часы) = 125 Премия = 125/930 = 13,2%.

Для того, чтобы прийти к распределению выгод, связанных с повышением производительности, каждую неделю исчисляют четырехнедельные кумулятивные итоги для фактически отработанных часов и часов «Импрошейр» на основе БКП для каждого продукта. На базе этих итогов можно определить сэкономленные часы и долю, причитающуюся работникам (процент премии). Если превышение больше 30%, часы, сэкономленные сверх 30%, «откладывают» на будущее время для использования в тех случаях когда прирост производительности ниже 30%-го потолка. Когда рабочие и администрация приходят к выводу, что производительность постоянно превышает потолок, и уверены в том, что положение сохранится, прибегают к процедуре «выкупа». От этого выигрывают обе стороны.

Таблица 8. Расчет распределения выгоды от роста производительности

Период (неделя)	Фактически отработанные часы	Нормативные часы	Кумулятивные	Отложенные	Излишние часы	Сэкономленные часы (7) – (4)	Доля работников
фактические	нормат ивные часы
100 %	50 %	(9) / (4) %
									22,4
									30,0
									22,8
									23,3

Расчеты, связанные с распределением выгод от роста производительности, включая откладываемые сверхнормативные часы, проиллюстрированы в табл.4. Если доля работников (колонка 8) превышает 30% (как в периоде 5) - она уменьшается до 30%. С учетом указанного снижения соответственно корректируют сэкономленные часы. Разница между нескорректированными и скорректированными сэкономленными часами представляет собой излишек сверх «потолка», который откладывают на следующий период (в данном случае период 6). Непрерывное увеличение числа избыточных часов указывает на то, что производительность постоянно выше «потолка». Расчет распределения выгоды от роста производительности.

Если выкуп признан необходимым, в системе «Импрошейр» предусмотрен ряд шагов для корректировки норматива, а также для расчета процента выкупа и абсолютной суммы. Они рассчитываются так, чтобы работники имели возможность и после выкупа сохранить предельную надбавку, так что заработки, обусловленные ростом производительности, не снижаются. На отложенные часы расчеты не влияют. В расчетах: использованы следующие обозначения:

М - множитель, применяемый для корректировки всех нормативов; времени (десятичная дробь);

V - «потолок» производительности, выраженный в виде десятичной дроби (он включает доли как работников, так и компании);

А - средняя фактическая производительность в момент выкупа, выраженная в виде десятичной дроби (здесь также включены доли работников и компании);

S - доля работников при распределении выгод, обусловленных ростом производительности (десятичная дробь);

R - базисная часовая ставка оплаты;

в - процент выкупа в виде десятичной дроби (для работников);

В - сумма выкупа в расчете на одного работника.

Используя указанные обозначения, проделаем следующие расчеты:

1. Новые нормативы по продуктам

М=V/А

2. Процент выкупа (десятичная дробь)

В=вR (2000 ч/год)

Пример. Потолок определен в 30%, но в рамках системы «Импрошейр» равные доли работников в среднем получают 50%-ую долю. Базисная часовая ставка равна 8 долл. Решение о выкупе приведет к таким результатам:

S=0,5;

R=8,00;

V=1,0+(0,3/S)=1+(0,3/0,5)=1,6;

А=1,0+(0,5/S)=1+(0,5/0,5)=2,0;

М=V/А=1,6/2,0=0,8;

в=вR200=0,2*8*2000=3200 долл.

Нормы корректируют путем умножения на М. Например, если норма времени была равна 3 мин., то после выкупа она равна будет 3∙0,8; или 2,4 мин.

Система «Импрошейр» обеспечивает эффективный способ распределения выгод обусловленных ростом производительности, и применяет дополнительные элементы в виде предела («потолка») и «выкупа».

Однако, несмотря на привлекательность, с точки зрения стимулирования роста производительности труда, и возможность применения групповых норм в условиях динамической сетевой структуры, система «Импрошейр» может быть предложена только для сфер производства, связанных с устоявшейся номенклатурой изделий. В наукоемком производстве вследствие постоянного обновления продукции применение системы «Импрошейр» затруднительно.