Матричный анализ диверсификации

Изменение условий ведения бизнеса

Потеря автономности

Конфликты вокруг распределения доходов

Один из факторов, ограничивающих успешную деятельность стратегических альянсов, связан с проблемой распределения доходов. Партнеры по альянсу разделяют риски и затраты, обусловленные совместной деятельностью, поэтому они разделяют и получаемые прибыли. Например, компании General Mills и Nestle делят прибыли от их совместного предприятия, действующего на европейском рынке, по принципу 50/50. Безусловно, этот аспект сотрудничества между партнерами практически всегда оговаривается заранее, еще в процессе ведения переговоров о заключении первоначального соглашения.

Тем не менее существуют и другие финансовые вопросы, решение которых лежит за пределами базовой договоренности о распределении доходов и которые могут обусловить разногласия между партнерами. Партнерам необходимо прийти к единому мнению по вопросам, какую часть от общих доходов каждый из них будет получать в свое распоряжение и какую часть следует реинвестировать в развитие бизнеса; какие процедуры бухгалтерского учета будут использованы для подсчета доходов или прибылей; каким образом будут определяться трансфертные (внутрикорпоративные) цены.

Еще одно обстоятельство, осложняющее деятельность стратегического альянса, — это потенциальная возможность потери независимого статуса каждым из партнеров. Поскольку компании разделяют риски и прибыли, они также разделяют и управленческие функции, ограничивая тем самым свои собственные возможности. Любые попытки внедрить на рынок новые товары или услуги, изменить методы ведения бизнеса в рамках альянса или внести любые другие существенные коррективы в организационную структуру должны быть сначала проанализированы и одобрены каждым из партнеров.

Изменение условий ведения бизнеса также может отрицательно сказаться на жизнеспособности стратегического альянса. Экономические условия, ставшие мотивом к заключению соглашения о сотрудничестве, могут измениться. Кроме того, достижения в области технологии могут сделать это соглашение устаревшим.

Одним из наиболее распространенных методов принятия решения о диверсификации корпорации является матричный анализ ее производственного портфеля.

В самом общем виде матрица производственного портфеля корпорации представляет собой таблицу, в которой сопостав­ляются стратегические позиции каждого структурного подраз­деления диверсифицированной корпорации. Подобная матри­ца может быть построена на основе любой пары показателей, которые адекватно характеризуют стратегические позиции компании в избранном аспекте.

Считается, что модель матричного анализа может помочь менеджменту корпорации максимально эффективно перерас­пределять денежные средства между своими подразделениями.

На практике применяется несколько типов матриц произ­водственного портфеля, но, пожалуй, самой распространен­ной и широко используемой является матрица «Рыночный рост/Рыночная доля» [Market-Growth/ Market Share Portfolio], разработанная консалтинговой компанией Boston Consulting Group (BCG). Давайте ее и рассмотрим в качестве примера по­добного рода матриц.

Основным предположением, лежащим в основе модели BCG, является тезис о том, что в большинстве конкурентных экономик характеристики корпорации по генерированию и дальнейшему использованию потоков денежных средств могут быть полностью формализованы в терминах относительной до­ли рынка и темпов роста отрасли, которой принадлежит кор­порация или ее производственное подразделение. Подобное предположение может быть объяснено следующим образом.

Когда корпорация использует новые маркетинговые и цено­вые стратегии для того, чтобы добиться быстрого увеличения объемов производства, ей волей-неволей приходится для этого сократить издержки по сравнению со своими конкурентами. Этот эффект был назван BCG законом кривой опыта/обучения.

Закон кривой опыта/обучения гласит: «Издержки на еди­ницу продукции при получении добавленной стоимости при­менительно к стандартному товару, измеренные в постоян­ных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении объема продукции» (величина этого фиксированного процента зависит от вида бизнеса ком­пании).

Помимо закона кривой опыта/обучения BCG обнаружила, что этот эффект может быть усилен путем воздействия на фак­торы роста прибыли и, следовательно, увеличения стоимости корпорации, которые включают капитал, рабочую силу и т. п.

Основой создания дополнительной стоимости, по мнению BCG, являются следующие факторы:

1) повышение производительности труда;

2) новые процессы и технологии;

3) стандартизация продукции;

4) экономия на масштабах деятельности.

Каждый из этих факторов, считает BCG, положительно воздействует на рост объемов производства корпорации и поз­воляет менеджменту находить дополнительные источники со­здания стоимости.

Как и в случае с накоплением эффекта агломерации (или, как еще часто говорят, накоплением «опыта»), доля рынка корпорации предполагает существование огромной информа­ционной нагрузки, которую менеджмент просто обязан ис­пользовать при принятии стратегических и финансовых реше­ний, связанных с деятельностью его корпорации.

В соответствии с точкой зрения BCG накопление корпора­цией эффекта агломерации лучше всего измерять в показателях относительной доли рынка. Когда большинство конкурентов в отрасли применяют одни и те же маркетинговые и ценовые стратегии (в этом случае часто говорят, что они следуют одной и той же кривой опыта/обучения), корпорация, выбившаяся в лидеры, ставшая доминирующим производителем в отрасли, будет иметь наибольший эффект агломерации и значительно снизит издержки по производству единицы продукции.

Если предположить существование какой-то единой, об­щей для всей отрасли нормы доходности, то доминирующий производитель будет иметь самую высокую норму доходности по своим операциям.

Норма доходности корпорации всегда может быть выражена в объемах потоков денежных средств, поступающих от ее опе­раций, а значит, доминирующий производитель, обладая боль­шими объемами производства и большей прибылью на едини­цу проданной продукции, будет генерировать наибольшие по­токи денежных средств по сравнению со своими конкурентами по отрасли. Из этого можно сделать вывод, что объемы гене­рируемых корпорацией потоков денежных средств являются функцией от качества кривой опыта/обучения.

В то время как генерирование потоков денежных средств лучше всего описывается при помощи относительной доли рынка, использование потоков денежных средств (их инвести­рование и реинвестирование) в соответствии с моделью BCG можно рассматривать как функцию темпов роста отрасли.

Для поддержания постоянной доли рынка корпорации не­обходимы постоянные вливания потоков денежных средств как в оборотный капитал, так и в основной. Эти вливания становятся еще больше, когда корпорация решает расширить свою долю рынка. Ведь чем больше доля рынка, тем ощути­мее эффект агломерации.

Согласно концепции BCG эффективность использования потоков денежных средств любой корпорацией может быть рассмотрена с точки зрения закона кривой опыта/обучения. Чем больше накопленный корпорацией «опыт» (т. е. чем вы­ше рост рыночной доли корпорации и меньше средние из­держки), тем эффективнее она использует свои потоки де­нежных средств.

Опираясь на все эти предположения, BCG предложила сгруппировать рыночные портфели корпораций, принадлежа­щих отрасли, в четыре категории - по признаку эффективно­сти генерирования и дальнейшего использования ими пото­ков денежных средств.

Матрица анализа, предложенная BCG, приведена на рис. 3.1. По ее осям фиксируются темпы роста отрасли и относитель­ная доля рынка.

Первоначально методология BCG произвольно делила тем­пы роста отрасли на высокие и низкие, проводя горизонталь­ную границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП страны плюс темп инфляции. Однако на практике менеджеры чаще всего устанавливают эту границу на таком уровне, который отвечал бы их собственным предпочтениям².

Естественно, что подразделения корпорации, находящие­ся в быстро растущих отраслях, должны попадать в два верх­них квадрата матрицы, а подразделения, принадлежащие медленно растущим или умирающим отраслям, - в два нижних квадрата. Необходимо отметить, что практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5% (чаще же всего берется уровень, равный 10%).

Под относительной долей рынка в матрице BCG понимает­ся отношение доли рынка данного подразделения корпорации к доле рынка, контролируемой основным конкурентом. Есте­ственно, что относительная доля рынка измеряется в относи­тельных, а не в денежных единицах.

В матрице BCG граница между высокой и низкой относи­тельными долями рынка проведена на уровне единицы. Соот­ветственно все корпорации, попадающие в два левых квадра­та матрицы, являются лидерами своих отраслей, а попадаю­щие в два правых - занимают второстепенные позиции в отрасли.

На практике менеджеры часто устанавливают границу меж­ду высокой и низкой относительными долями рынка не на уровне единицы, а на уровне 0,8 или 0,75. Это делается для того, чтобы в левые квадраты смогли попасть корпорации, находящиеся на уровне выше среднего (но не являющиеся ли­дерами), а в правые - корпорации, находящиеся на уровне ни­же среднего (но не являющиеся абсолютными аутсайдерами своей отрасли). Что означает для корпорации показатель от­носительной доли рынка, равный 0,1? Это можно интерпре­тировать следующим образом: корпорация (ее подразделение), имеющая относительную долю рынка 0,1, контролирует лишь 0,1 доли рынка, контролируемого ее крупнейшим конкурен­том (или 10% этой доли).

Таким образом, если бы показатель относительной доли рын­ка был равен 0,60, то она занимала бы 0,6 доли, контролируе­мой ее крупнейшим конкурентом (или 60% этой доли), и т. д.

Использование в матрице относительной доли рынка вме­сто реальной доли корпорации на рынке аналитически оправ­дано, так как в этом случае оказываются более четко отражен­ными сравнительная рыночная сила и конкурентные позиции корпорации.

Теперь рассмотрим, как называется каждый из квадратов ма­трицы и что представляют собой попавшие в них корпорации.

«Звезды»

Корпорации с высокой относительной долей рынка, находя­щиеся в быстро растущих отраслях, были отнесены BCG к «звез­дам» [stars], поскольку подобные корпорации обещают наиболь­шие прибыли и обладают хорошими перспективами роста.

Заняв доминирующие позиции на быстро растущем рынке, корпорация-«звезда» нуждается в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличе­ния оборотного капитала. В то же время «звезды» сами гене­рируют значительные потоки денежных средств из-за низкого уровня издержек и накопленного эффекта агломерации.

Таким образом, корпорация-«звезда» чаще всего является самодостаточной организационной единицей (в смысле инве­стирования и генерирования потоков денежных средств), она активно зарабатывает и эффективно расходует потоки денеж­ных средств.

«Дойные коровы»

Корпорации в левом нижнем углу матрицы названы BCG «дойными коровами» [cash cows] из-за того, что они имеют относительно высокую долю рынка и находятся в медленно растущих отраслях.

Подобные корпорации генерируют огромные потоки сво­бодных денежных средств, объемы которых превышают воз­можности «дойной коровы» по их эффективному реинвести­рованию. Большинство «дойных коров» - это бывшие корпорации-«звезды», скатывавшиеся в нижний квадрат по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.

«Собаки»

Корпорации, имеющие незначительную долю рынка и на­ходящиеся в медленно растущей отрасли, названы BCG «со­баками» [dogs] из-за слабого потенциала их роста, отстающих позиций на рынке и полного отсутствия перспектив дальней­шего развития. Слабеющие «собаки» (они располагаются в нижнем правом углу квадрата «собак») зачастую не способны генерировать достаточные объемы потоков денежных средств даже для поддержания текущей деятельности и защиты своей доли рынка. Проведение же дополнительных инвестиций в подобную корпорацию также абсолютно бессмысленное за­нятие, так как она уже полностью исчерпала возможности своего дальнейшего роста. У корпорации-«собаки» всегда ощущается нехватка потоков денежных средств. Впрочем, да­же если бы эти потоки и были, то ей их не на что тратить. Такая корпорация - потенциальный кандидат на ликвидацию.

«Вопросительные знаки»

Корпорации, находящиеся в правом верхнем углу матри­цы, BCG назвала «вопросительными знаками» [question marks]. Иногда их еще называют «трудными детьми». Эти кор­порации представляют собой наиболее рискованные объекты инвестирования для рынка. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения, однако относительная низкая доля рынка вызывает опасения по по­воду их способности успешно конкурировать с крупными корпорациями в долгосрочном периоде.

Если подобная корпорация не сумеет быстро найти доста­точные ресурсы (речь идет только о внешних инвестиционных вливаниях) для своего развития, то она очень быстро превра­тится в «собаку».

Если же «трудному ребенку» все же удастся привлечь доста­точно инвестиций, чтобы расширить уже имеющийся у него сегмент рынка и использовать все преимущества эффекта аг­ломерации, то он имеет все шансы в скором времени стать «звездой».

Выше мы рассматривали производственный портфель кор­порации в рамках матричной модели BCG только в статике. А что происходит с матрицей в динамике? Здесь матрица BCG превращается в инструмент, при помощи которого менедж­мент корпорации создает сбалансированный производствен­ный портфель. Как это происходит?

При замедлении темпов роста отрасли «звезды» превраща­ются в «дойных коров». В этом случае у корпорации, попав­шей в левый нижний квадрат, уже нет будущего. Некоторое время она еще будет удерживать свои позиции, но рано или поздно превратится в «собаку». Один из выходов - попытать­ся превратить «дойную корову» в «вопросительный знак».

Трансформация происходит при помощи конгломератив-ного слияния или поглощения. Мы приобретаем компанию, находящуюся на новом, еще не устоявшемся рынке. Компа­ния обладает хорошим потенциалом роста прибылей. Нужны лишь хорошие инвестиционные вливания.

И здесь нам поможет «дойная корова». Мало того, что по­токи свободных денежных средств «дойной коровы» позволя­ют нам провести поглощение непрофильного бизнеса, эти же потоки будут использованы для развития «вопросительного знака» и превращения его в «звезду».

Получается, что конгломеративные слияния могут стать одним из эффективных инструментов стратегического разви­тия компании.

Все вышесказанное можно проиллюстрировать на рис. 3.2, где сплошными стрелками обозначен жизненный цикл любой корпорации во времени, а пунктирной - развитие корпорации при помощи конгломеративных слияний и поглощений.

В модели матричного анализа BCG основное внимание уделяется потокам денежных средств корпорации, а именно тому, насколько эффективно она их использует или могла бы использовать. Корпорация, обладающая высоким потенциа­лом, определяется при матричном анализе как корпорация, имеющая возможности удержать за собой позиции лидера в быстро растущей отрасли.

BCG утверждает, что размеры рыночной доли подконт­рольной корпорации тесно и положительно связаны с объе­мами генерируемых ею потоков денежных средств: чем боль­ше доля рынка, подконтрольная корпорации, тем выше объ­емы генерируемых ею потоков денежных средств.

Корпорация со сбалансированным производственным порт­фелем, включающим компании «дойные коровы», огромные потоки денежных средств которых постоянно подпитывают включенные в портфель компании «вопросительные знаки» и «звезды», полностью страхует себя от любых сюрпризов. Она использует преимущества «звезд» в доле рынка и низких из­держках, имеет резервные варианты своего развития за счет использования потенциала «вопросительных знаков» и круп­ные резервы потоков денежных средств, генерируемых «дой­ными коровами». Такая корпорация одновременно обладает как значительными финансовыми ресурсами, так и возмож­ностями по эффективному перераспределению этих ресурсов из старых в новые для себя сегменты рынка.

В соответствии с логикой модели изменения производст­венного портфеля корпорации должны быть направлены на усиление ее конкурентных и финансовых позиций.

Например, корпорация, находящаяся в быстро развиваю­щейся отрасли («вопросительный знак»), должна стремиться к проведению слияния с «дойной коровой», которое позволит ей получить доступ к дешевому и стабильному источнику фи­нансирования своего роста. Ее перспективы по «звездности» значительно улучшатся.

Компания «дойная корова», в свою очередь, может попы­тать счастья и приобрести в свой производственный портфель корпорацию «вопросительный знак», находящуюся на быстро растущем сегменте рынка и имеющую все шансы (по мнению менеджмента «дойной коровы») при должном финансирова­нии стать «звездой».

Применение подобной стратегии может быть проиллюст­рировано на примере поглощения корпорацией Philip Morris корпорации Miller High Life. В середине 1960-х гг. табачная индустрия США переживала период спада, да такого, что Philip Morris в скором времени могла превратиться в хоро­шенькую «дойную коровку», а вот Miller High Life относилась к разряду «вопросительных знаков», хотя уже в те годы счи­талась корпорацией номер пять в своей индустрии. При помо­щи проведения вливания более 500 млн долл. и маркетинго­вой стратегии, хорошо отработанной на табачном рынке, Philip Morris превратила Miller High Life в «звезду», которая к 1978 г. была номером два в индустрии, а впоследствии стала и номером один.

Этот пример показывает нам достаточно интересные мо­менты оценки диверсификации при помощи матричного ана­лиза. Philip Morris принесла в приобретенную компанию не только свои свободные потоки денежных средств, но и мар­кетинговые технологии, которые в свое время сделали ее ли­дером табачной промышленности США. До появления в жиз­ни Miller High Life корпорации Philip Morris ее операции были сфокусированы на производстве и главенствовал принцип: мы варим пиво, а пиво продается само по себе.

Естественно, что с такой жизненной позицией шансы Miller High Life на превращение в «звезду» выглядели достаточ­но сомнительными. Именно здесь (конечно же, не без учас­тия потоков денежных средств Philip Morris) маркетинговые технологии Philip Morris (кстати, недоступные отдельному ак­ционеру) сыграли решающую роль. Именно это и есть та уни­кальная инвестиционная возможность, которую может полу­чить корпорация при помощи диверсификации слиянием, а обнаружить ее она может при помощи матричного анализа рынка. Причем эта инвестиционная возможность недоступна как отдельному инвестору корпорации-покупателя, так и от­дельному инвестору корпорации-цели.