2014-02-24
11510
Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, которые владеют способностью к управленческой деятельности, соответствуют требованиям, предлагаемым должностью определенного ранга, которые прошли процедуру отбора и систематическую целевую квалификационную подготовку.
Работа с резервом, как и много других технологий кадровой работы, является комплексной.
Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с кадровым резервом представлено на рис. 10.4.
Рис. 10.4 Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работи с резервом
Выделяют такие типы кадрового резерва:
1. По виду деятельности:
а) резерв развития - группа специалистов и руководителей, которые готовятся к работе в пределах новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий);
б) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование предприятия.
2. По времени назначения:
а) оперативный резерв (состоит из дублеров - кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, которые готу приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем).
В него включается часть должностей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют конкретной подготовки кандидатов;
б) стратегический резерв (молодые работники с лидерскими качествами, которые могут занимать эти должности в перспективе до 20 лет).
В то же время необходимо иметь общий, "безадресный" резерв на продолжительный срок.
Общие принципы работы с резервом руководителей:
• подбор кандидатов в состав резерва по их морально-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;
• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение (с учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет);
• рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
• регулярный систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности работы с резервом для выдвижения в предприятии.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей необходимо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен соответствовать руководитель того или другого отдела, службы и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д.
Источниками резерва кадров на руководящие должности являются:
• руководители аппарата управления;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, которые имеют соответствующее образование и положительно зарекомендовали себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку.
Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей разного ранга. Основной резерв составляют руководители разных рангов.
Методы отбора руководящих кадров в состав резерва делятся на три группы: прогностические, практические, лабораторные (рис. 10.5).
Рис. 10.5 Методы отбора кандидатов в резерв руководящих кадров
Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей предприятия и его подразделений, и, прежде всего, ключевых. Если предприятие не может набрать команду руководителей со своих работников, это признак его слабости.
При выдвижении в резерв, прежде всего, учитывают, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей - это степень достижения целей предприятия или подразделения; для специалистов - усердие, творческий подход, своевременность выполнения заданий. Контроль за этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.
Выделяют такие этапы работы с резервом управленческих кадров (рис. 10.6):
Рис. 10.6 Этапы работы с резервом управленческих кадров
1. Анализ потребности в резерве.
Прежде, чем начать процедуру формирования резерва, нужно:
• спрогнозировать изменение структуры аппарата управления;
• усовершенствовать продвижение работников по службе;
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группой одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.
Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо определить:
• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более продолжительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;
• приблизительный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников (например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.);
• количество руководителей, которые высвобождаются в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для управленческой деятельности на других участках.
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются на протяжении всего периода работы с ним.
Для дальнейшего усовершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать такие важнейшие моменты:
• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей деятельности предприятия;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должна быть мысль об их перспективности для дальнейшего роста по служебным ступенькам по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
На каждую должность в резерве желательно иметь минимум двоих кандидатов; второй всегда необходим для стимулирования к усовершенствованию первого. Но работать с большим резервом тяжело, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.
Должностная структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему согласно утвержденной номенклатуре должностей. Требования к претендентам (компетенция, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей предприятия.
Как дополнительные условия часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы как линейного руководителя или специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и т.п.). Если должность включена в систему матричного управления, могут предполагаться требования к опыту работы во временных проектных группах. Иногда бывает необходимая предпринимательская практика, кроме того, в резерв не направляются работники со слабым здоровьем.
2. Формирование и составление списка резерва.
Данный этап включает:
• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
• кого можно и необходимо включить в список кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки кандидатов в резерв, должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. Согласно отечественной практике в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет. В США для руководителей среднего звена он равняется 25-30 лет, а максимум - 35 лет.
Решение о включении в состав резерва, который имеет для работника большое мотивирующее значение, принимается первым руководителем предприятия. Исключение из резерва осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных на протяжении пребывания в резерве. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.
Для формирования списка резерва используются такие методы:
• анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• интервью (беседа) по специально составленному плану, анкете или без определенного плана для выявления необходимой информации (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);
• наблюдение за поведением работника в разных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
• оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий управляемым подразделением за период, который наиболее характерный для оценки деятельности руководителя;
• метод заданного группирования работников - сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Метод предусматривает формирование трех видов информационных массивов: профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:
• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы на соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на должность, которая резервируется;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на должность, которая резервируется;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов сопредельных подразделений, сонета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умению быстро овладевать теорией и практическими навыками).
Наиболее весомыми факторами и критериями, которые подлежат учету при формировании системы качеств руководителя по должности, которая резервируется, являются:
• мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческой работе, стремлению к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и пр.;
• личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная стойкость и т.д.
На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимые для должности, которая резервируется;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в должности, которая резервируется.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предыдущий список резерва.
3. Подготовка кандидатов.
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению работников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
Для профессиональной подготовки работников могут быть использованные такие методы:
• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и других предприятиях;
• обучение в институте и на курсах в зависимости от планированной должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ: общая, специальная, индивидуальная.
Общая программа включает теоретическую подготовку - восстановление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, которое связано с их предыдущей (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).
Специальная программа предусматривает распределение всего резерва по специальностям и подготовку, которая объединяет теорию и практику.
Подготовка осуществляется по следующим направлениям: деловые игры; решение конкретных производственных ситуаций по специальностям. Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций относительно усовершенствования определенного направления деятельности предприятия и их защита.
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и заграничных предприятиях, стажировка на резервной должности.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятий. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.
Для всех передовых предприятий характерная интенсивная работа с кадровым резервом, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом и вносить изменения в соответствующие планы.
При этом нужно учитывать, что во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят подготовку к руководящей работе и должны быть своевременно назначены на должность.
Веснин В. Р. предлагает количественно характеризовать состояние работы с кадровым резервом в предприятии с помощью таких показателей:
1. Эффективность подготовки руководителей в пределах предприятия (Епід):
Епід = 
2. Текучесть резерва (През):
През=
3. Средний срок пребывания в резерве (tрез):
tрез = 
4. Готовность резерва (Грез).
Грез = 
