Механизм оперативного кадрового планирования

Различия открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый процесс	Типы кадровой политики
открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстого включенияв конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованиюнового знания	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптированию к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Кадровое планирование предусматривает разработку оперативного плана работы с персоналом - комплекса взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации; составляется, как правило, на год. Исходными данными для разработки оперативного плана работы с персоналом являются:

- данные о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);

- данные о социальной структуре персонала (квалификация, пол, возраст, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- показатели текучести кадров;

- потери времени в результате простоев, прогулов, по болезни;

- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену), продолжительность отпусков;

- зарплата рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- данные об услугах и льготах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) и т. п.

Сбор информации о персонале	Стратегический анализ внешней среды организации
Стратегический анализ и прогнозы развития организации (внутренний аудит)
Проверка информации о персонале на соответствие ее целям планирования производства	Разработка профессионально-квалификационных моделей и требований к персоналу по должностям и профессиям
Планирование потребности в персонале	Набор и отбор персонала с использованием различных методик тестирования (анкеты, собеседование)
Планирование профориентации, адаптации и высвобождения (увольнения) персонала	Использование специальных программ с участием наставников
Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала	Направление на учебу в ВНЗ, производство, научные учреждения, научно-методические конференции, проведение тренингов
Планирование деловой карьеры персонала	Разработка карьерограмм кадрового резерва
Оценка результатов трудовой деятельности персонала	Внедрение различных методик оценки персонала (рейтинги по достижению определенных показателей). Проведение аттестации.
Обратная связь - Усовершенствование работы с персоналом

2. Роль кадровой службы на предприятии. Основные типы организационной структуры кадровой службы. Функции кадровой службы.

Роль кадровой службы в аппарате управления непрерывно растет. Так, в период становления рыночной экономики в Украине возникает необходимость в обоснованном подборе, организации обучения, повышении квалификации, правильной оценке и воспитании кадров предприятия. В особенности возрастает роль кадровых служб в наборе выпускников техникумов, институтов и университетов, которые владеют современными знаниями по таким дисциплинам, как: маркетинг, менеджмент, рыночная стратегия, ценообразование и т.п. Кроме этого, необходимо также систематически повышать квалификацию как работников аппарата управления, так и работников, занятых оперативной деятельностью.

По статусу служба управления персоналом является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Руководит деятельностью службы, как правило, директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, или групп отдельных работников, образованных по функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты работы, менеджер по коммуникациям, инженер по техники безопасности и т.д.).

Организация работы с персоналом в предприятии должна быть направлена на выполнение задач кадровой политики и представляет собой определенную систему разных видов кадровой работы. Например:

Начальник отдела кадров “ЛУКОЙЛ — Киев” отметила: “Наша компания начисляет свыше 1000 работников, это наш наибольший капитал. Кроме административных функций, на отдел кадров возложены обязанности управления персоналом. В наставительно-курсовом подразделении имеют возможность учиться и приобретать специальность не только наши сотрудники, но и все желающие. Для этого есть педагогические кадры, материальная база, лицензия Министерства образования и науки Украины”.

Основные типы организационной структуры кадровой службы:

Структура кадровой службы может быть разной в зависимости от специфики, масштабов деятельности предприятия, стратегии и тактики работы с персоналом.

Практика управления в отечественных компаниях свидетельствует о том, что СУП не всегда соответствует этапам роста компании.

Уровень работы с персоналом зависит от объективных факторов:

1) количества специалистов по управлению персоналом в данной организации и их профессионализма;

2) количества реализуемых функций (направлений работ) по управлению персо­налом;

3) количества руководителей разного уровня, реально задействованных в управ­лении персоналом;

4) наличия корпоративных стандартов в управлении персоналом;

5) наличия единой утвержденной стратегии управления персоналом.

Первые два фактора связаны с этапами роста компании: чем она крупнее, тем больше у нее возможностей; чем крупнее отделы, тем больше внимания руководи­тели вынуждены уделять технологическим процессам по направлениям деятельно­сти, и тем больше они нуждаются в помощи по управлению персоналом со стороны профессиональных эйчаров.

Последние три фактора связаны с уровнем развития организации и лишь на начальных этапах зависят от численности сотрудников. Регламенты, привнесен­ные извне, без учета потребностей компании, не только не повышают уровень согласованности деятельности по управлению персоналом, но и могут нанести ком­пании вред.

В малых компаниях (до 50 сотрудников) функции по управлению персоналом ре­ализуют непосредственно руководители: Кадровый состав комплектуется на осно­вании личных симпатий главы компании и его ближайшего окружения. Обучение проходит на рабочем месте по принципу «делай, как я», адаптация новичков — в ду­хе «стихийного наставничества». Кадровую отчетность ведет секретарь руководите­ля или бухгалтер. Регламентация в такой компании не нужна. Порядок в управление персоналом и строгую системность привнесет не формализация процедур (она мо­жет заблокировать каналы обратной связи), а следующие мероприятия:

1. Обучение руководителя навыкам управления персоналом (как правило, глава малой компании руководит сотрудниками интуитивно, не имея системных знаний; развитие практических навыков управления позволит ему более грамотно управлять бизнесом, предупреждать проблемы, связанные с «человеческим фактором»).

2. Наделение кого-либо из ближайшего окружения руководителя полномочиями HR-директора (с обязательным обучением) и принятие этим сотрудником ответст­венности за управление людьми.

При увеличении компании до среднего размера (50-150 человек) целесообразно принять на работу профессионального менеджера по персоналу для подбора и ор­ганизации обучения сотрудников (в зависимости от потребностей компании он мо­жет выполнять и другие функции). В такой ситуации эйчар чаще всего работает са­мостоятельно, без привлечения руководителей подразделений. Регламентация целе­сообразна на уровне устных договоренностей, когда каждый сотрудник имеет свой круг обязанностей, определенный распоряжением начальника и должностными ин­струкциями.

В небольших компаниях (150-500 человек), как правило, уже есть отдел по управлению персоналом (от двух до шести человек). При этом объемы работ по рекрутингу, кадровому учету, обучению увеличиваются, а другие функции осущест­вляются по мере необходимости. При достаточной численности эйчаров отдель­ные функции реализуются в рамках направлений деятельности (со специализаци­ей сотрудников). Регламентация работы по управлению персоналом возможна, ес­ли каждый специалист отвечает за свое направление деятельности, и нужна, если требуется функциональная связь с работой руководителей других структурных подразделений.

В больших компаниях (500 человек и выше) формируются крупные структурные подразделения по управлению персоналом — департаменты, в которых деятель­ность распределена между различными подразделениями (отделами): кадрового учета, подбора персонала, обучения и развития, оценки и аттестации, мотива­ции, социального развития, анализа и планирования и пр. Однако на практике даже в таких компаниях управление пер­соналом осуществляется небольшим ко­личеством сотрудников - директором по персоналу и двумя-тремя специалистами. Поскольку в больших компаниях начина­ют проявляться факторы, связанные с уровнем развития управления в целом, регламентация в большинстве направле­ний управления персоналом необходима (так же как и построение и формализа­ция СУП).

Деятельность кадровой службы предприятия регламентируется Положением о кадровой службе, которое содержит следующие разделы:

1. Общие положения: должно быть указано, что кадровая служба является самостоятельным структурным подразделением аппарата управления и подчинена руководителю предприятия.

2. Задачи отдела: указываются задачи по кадровому обеспечению, формирование стабильного трудового коллектива, снижение текучести кадров и укрепление трудовой дисциплины.

3. Задачи соответствующего подразделения (отдела кадров, службы персонала и т.д.):

разработка и реализация кадровой политики предприятия в соответствии с внутренними стандартами и современными концепциями управления персоналом;

создание и поддержка информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;

организация безопасных условий работы работников предприятия, материального и морального стимулирования их деятельности.

Функции отдела кадров определяются, исходя из установленных перед ним задач:

участие в разработке и реализации целей и политики предприятия в области управления человеческими ресурсами;

- разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала предприятия;

- прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого работника условиями, содержанием и характером работы;

- улучшение качественного состава персонала предприятия;

- создание условий, которые стимулируют постоянное рост профессиональной компетенции;

- формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политики планирования карьеры (создание и постоянное дополнение информационной базы данных кадрового резерва; организация привлечения кандидатов;

- разработка способов и методов отбора кандидатов;

- разработка процессов найма и увольнения работников;

- организация обучения персонала с применением методов диагностики и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников;

- организация переподготовки и повышение квалификации персонала по требованиям рынка и потребностям предприятия;

- отбор персонала для обучения;

- разработка форм обучения;

- разработка адаптированных программ обучения;

- подбор преподавателей, проведение постоянного мониторинга рынка делового и профессионального образования;

- обеспечение социального равновесия, внедрение мероприятий по поддержке благоприятного социально-психологического климата в предприятии, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала на предприятии;

- повышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управление дисциплиной;

- усовершенствование организации оплаты и стимулирование работников предприятия;

- анализ рабочих мест;

- проведение распределения персонала по категориям;

- разработка форм и систем оплаты;

- разработка компенсационного пакета;

- организация процесса оценки эффективности работы работников;

- контроль ротации кадров;

- обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами;

- постоянное усовершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, в частности, компьютерных, технологий работы с персоналом, унификация документации из кадрового делопроизводства;

- осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству предприятия по вопросам правомерной защиты от противоправных действий по отношению к деятельности предприятия;

- организация защиты жизнь и здоровье работников и имущества предприятия, в частности, противопожарной безопасности;

- внедрение мероприятий по технике безопасности;

- осуществление представительских функций от лица предприятия во внешних организациях, которые связаны с выполнением задач подразделения;

- выполнение функций подразделения по связям с общественностью, средствами массовой информации.

4. Права отдела, выражаются в полномочиях начальника отдела кадров и его работников, обусловленных должностными инструкциями, которые утверждает руководитель предприятия. Права отдела кадров:

- вносить руководству предложения по усовершенствованию деятельности предприятия, других структурных подразделений.

- принимать участие в подготовке перспективных планов развития предприятия, составлении его бюджетов;

- привлекать к работе в рамках утвержденного бюджета консультантов, физических и юридических лиц с заключением соответствующих соглашений;

- запрашивать необходимую информацию в рамках, необходимых для решения задач подразделения;

- запрашивать в рамках установленного регламента и утвержденных форм необходимые официальные документы.

- контролировать расстановку и правильность использования работников, состояние трудовой дисциплины в подразделения предприятия;

- вносить руководителю предложения о поощрении или применении в установленном порядке предусмотренных законом дисциплинарных мероприятий к работникам предприятия, которые виновны в нарушении законодательства, решений органов управление предприятия, приказов и распоряжений высшего руководства и других нормативных актов предприятия.

5. Ответственность отдела: оговариваются ответственность начальника отдела кадров, его работников, в зависимости от должностных функций, и в целом отдела кадров.

Тем не менее, в реальной украинской практике редко можно встретить формально закрепленные взаимосвязи кадрового подраздела с другими структурами предприятия. Вместе с тем, во многих современных предприятиях налажены эти связи, поскольку такое формальное закрепление является средством по предотвращению конфликтных ситуаций между структурными подразделениями.