Структура затрат и направления расчета эффекта

Затраты

Направления расчета эффекта

1) на создание и содержание учебных заведений; 2) на отвлечение оборудования и материалов из основного производства; 3) на компенсацию роста брака и снижение темпов работы в период обучения; 4) на отвлечение специалистов для обучения и наставничества от основной деятельности и на привлечение сторонних специалистов; 5) на организацию учебного процесса; 6) на отправку на обучение в коммерческие и хозрасчетные учебные заведения за пределы фирмы и др. 6) на отправку на обучение в коммерческие и хозрасчетные учебные заведения за пределы фирмы и др.

Экономия достигается за счет: 1) роста индивидуальной производительности труда (через условное высвобождение работающих); 2) общего роста объема выпуска продукции и повышения ее качества, экономии материалов – после обучения; 3) стабилизации трудового коллектива (снижения текучести); 4) снижения условно-постоянных расходов в расчете на единицу продукции; 5) уменьшения прогулов благодаря росту интереса к труду, его обогащению; 6) сокращения потерь из-за заболеваемости работников благодаря мероприятиям по охране и повышению безопасности труда и др. Для специалистов следует также учитывать освобождение от несвойственных им функций. Целесообразно рассчитать сравнительный эффект подготовки работников в сторонних специализированных учебных заведениях и внутрипроизводственного обучения и т. д. но рассчитать сравнительный эффект подготовки работников в сторонних специализированных учебных заведениях и внутрипроизводственного обучения и т. д.

Существует целый ряд показателей, отражающих экономию организации за счет мероприятий, направленных на повышение качества персонала и трудовой жизни.

1. Относительная экономия (условное высвобождение) численности работающих за счет прироста выработки в результате повышения квалификации работников по следующей формуле:

при

где – численность рабочих, увеличивших выработку в результате повышения квалификации; – прирост процента выполнения норм выработки рабочими; ,– выполнение норм выработки соответственно до и после повышения квалификации, %.

2. Экономию за счет снижения трудоемкости по формуле:

где t₁, t₂ – трудоемкость единицы продукции, работ до и после внедрения мероприятия, нормо-час, Ф_д – фонд рабочего времени одного работника до внедрения (эффективный), В₂ – годовой объем производства после внедрения, К_н.б. – коэффициент выполнения норм в базисном году.

3. Экономия (условное высвобождение численности) за счет прироста объема производства:

где ч₁ и ч₂ – численность работающих до и после внедрения, р – прирост объема производства в результате внедрения мероприятия, %.

4. Экономия по себестоимости за счет снижения текучести рабочей силы:

где – среднегодовой ущерб от текучести кадров; Р_Т1 – ущерб от недополучения продукции, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться, но дорабатывают 2 недели; Р_Т2 – ущерб от недополучения продукции от новичков; Р_Т3 – затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение); Р_Т4 – дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию; Р_Тn – другие расходы, связанные с текучестью; К_Т2 – ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по НОТ или мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников к предприятию, улучшение отношения к труду; К_Т1 – фактический процент текучести рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии; n – количество видов ущерба.

5. Экономия в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма:

где H₁ и Н₂ – потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней; – средний дневной ущерб в связи с травматизмом или профзаболеванием, руб., определяется по данным за последние 3-5 лет, состоит из слагаемых: Р_н1 – выплата по временной нетрудоспособности, Р_н2 – оплата регрессивных исков за счет предприятия работникам, получившим производственную травму или профзаболевание, Р_н3 – выплата пенсий по уходу за инвалидом, Р_н4 – затраты на медицинское оборудование и медикаменты, Р_н5 – затраты на санаторно-курортное лечение за счет фирмы, Р_нn – другие затраты, n – всего видов затрат.

Анализ движения персонала осуществляется по следующим показателям.

1. Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников:

2. Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности работников:

3. Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных по всем причинам к среднесписочной численности работников:

4. Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и не зависящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников:

5. Коэффициент текучести персонала – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, нарушение техники безопасности, самовольный уход и по аналогичным причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть может быть:

· внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

· внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Смена кадров происходит практически в любой фирме. Это нормальное явление для каждого живого коллектива, так как отсутствие движения – признак застоя. Поэтому приток новых людей и изменение кадровой структуры служит фактором естественного развития. Сложности возникают, когда текучесть кадров принимает значительные масштабы, становится неуправляемой, нарушает нормальный ритм работы и вдобавок вредит репутации руководителя и компании в деловом окружении.

Принято считать, что естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Сам по себе показатель текучести в разных фирмах оценивают неодинаково: где-то считают поводом для беспокойства текучесть ниже 10%, а где-то – выше 3%. Точка зрения на этот показатель зависит от того, как руководство фирмы представляет разумное соотношение между стабильностью коллектива и уровнем его консерватизма, застоя.

Коэффициент стабильности кадров определяется в соответствии со следующей формулой:

где Р_у – количество выбывших работников (прежде всего по причине текучести рабочей силы); Р_П – численность вновь принятых работников; Р – среднесписочная численность работников в предшествующий период.

С уменьшением числа выбывших работников значение данного коэффициента приближается к единице, что соответствует стабилизации кадрового состава предприятия.

Для оценки работы служащих по управлению персоналом можно использовать методику контрольного перечня.

Перечень содержит вопросы, на которые можно ответить либо да, либо нет. Методика определяет, были ли оценены важные виды деятельности, и если да, то были ли они выполнены.

Типичные вопросы контрольного перечня для оценки работы службы по управлению персоналом:

1. Были ли все обязательные виды отчетности представлены в запрашивающие их органы вовремя?

2. Были ли разработаны формализованные процедуры и методы для проведения анализа производственных операций?

3. Делаются ли прогнозы потребности в человеческих ресурсах по меньшей мере ежегодно?

4. Эффективно ли интегрирован процесс найма в процесс планирования человеческих ресурсов?

5. Соответствует ли форма заявления о приеме на работу применяемым стандартам правовых и позитивных действий?

6. Проходят ли все работники аттестацию хотя бы раз в год?

7. Обновляются ли должностные инструкции для всех работников?

8. Всем ли работникам четко разъяснены их карьерные возможности?

По существу, контрольный перечень представляет собой оценку того, что следует сделать и до какой степени это уже сделано. Чем больше в нем положительных ответов, тем лучше результаты оценки, отрицательные ответы указывают на сферы или виды деятельности, где требуется последующая или дополнительная работа для увеличения эффективности управления персоналом. Организации, решившие использовать эту методику, несомненно, включат в нее еще много вопросов. Метод контрольного перечня является исключительно средством внутренней оценки и может рассматриваться в качестве первого шага при проведении аудита.

Еще один способ оценки результатов деятельности службы по управлению персоналом – количественный метод. Он основывается на сборе различных видов цифровых данных и вычислении на их основе определенных соотношений. Цифровые данные полезны, прежде всего, как показатели уровней и тенденций деятельности. Соотношения показывают результаты, которые важны сами по себе, но также выявляют (если наблюдения ведутся в течение некоторого времени) тенденции, что может быть еще более важным. Возможные сферы кадровой политики, которые требуется отследить, – это наем, текучесть кадров, отсутствие на рабочем месте, уровень заработной платы в фирме вообще и рабочих в частности, временная помощь, сверхурочные, безработица, страхование. К примеру, во что обойдется приобретение того или иного навыка? Является ли один метод найма лучше, чем другой? Широко используется практика обращения в бюро по трудоустройству, но это дорого, так, возможно, другие методы более эффективны с точки зрения затрат?