Управление кадрами и управление человеческими ресурсами

Рис. 9.2. Примерная структура кадровой службы

Рис.9.1 Место кадровой службы в структуре организации

Сектор найма рабочей силы		Сектор подготовки и продвижения персонала
Планирование Набор: внешний, внутренний Отбор (включая планирование отбора) Интервьюирование, тестирование Организация других испытаний		Разработка программ обучения Профобучение Корректировка жизненных планов
Сектор стимулирования и оплаты труда		Сектор изучения кадров, оценки кадров
Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление системы стимулов и компенсаций Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных Разработка других методов оплаты труда		Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации Определение морально-психо-логического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала

Сектор трудовых отношений
Изучение социальной напряженности Заключение коллективных договоров Развитие отношений с органами рабочего самоуправления
Сектор стратегического управления персоналом		Сектор профориентации и адаптации
Разработка стратегии управления персоналом для достижения цели организации Планирование развития персонала Анализ информации по рынку рабочей силы Обеспечение руководства кадровой информацией		Профориентация в коллективе Адаптация кадров в коллективах Планирование сохранения персонала

Для определения численности работников кадровых служб можно использовать формулы:

Ч = 0,0017,

где Р_п — общая численность работников предприятия;

— количество самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих подготовку кадров.

Зная нормативную трудоемкость работ, выполняемых в службе кадров в течение года, можно рассчитать численность отдела — Ч1 по формуле:

Ч1 = ,

где Т — общая трудоемкость работ, выполняемая в отделе за год, чел. – час;

К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К=1,15);

— полезный фонд рабочего времени работника за год
(в среднем 1910 час.).

В разных странах сложились следующие средние соотношения при формировании кадровой службы:

- в США на каждые 100 работающих приходится 1 работник кадровой службы;

- в Германии на каждые 130-150 работающих — 1 работник;

- во Франции на каждые 130 работающих — 1 работник;

- в Японии на 100 работающих — 2,7 работника.

На предприятиях малых форм собственности функция специалиста по кадрам также должна быть выделена в штатном расписании, но ее может совмещать работник другой специальности, например, референт директора, ответственный за оплату труда и т.д.

Основные функции работы служб персонала характеризуются следующими изменениями функций:

- от управления кадрами — к управлению человеческими ресурсами. Здесь тесно проявляется связь между планированием производства и планированием персонала. Для реализации этого принципа рекомендуется переходить:

- от управления кадрами по вертикали к управлению по горизонтали, децентрализации функции управления персоналом;

- от инструментализма кадровой функции — к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Кадровая политика определяется конкретными целями бизнеса.

Если в стратегии компании делается акцент на качество, а рынок позволяет удовлетворить потребности в рабочей силе, то привлекаются высококвалифицированные специалисты и в фирме принимается соответствующая мотивация труда.

Если целью фирмы является выпуск недорогой стандартной продукции и на рынке труда имеется значительный ресурс неквалифицированной рабочей силы, то необходим тщательный контроль за использованием рабочей силы.

Если цель бизнеса — создание новых рынков для новых продуктов, то необходимо максимально использовать имеемые ресурсы:

- в выполнении кадровой функции должны быть наилучшим образом использованы линейные руководители;

- профессия работника службы персонала, должность начальника этой службы становится одной из важнейших в организации, и эту должность должен занимать специалист-профессионал.

Ключевой характеристикой бизнеса сегодня является способность к изменениям, поэтому важной особенностью кадровой службы является управление изменениями, а это означает, что менеджеры по кадрам должны обладать высоким творческим потенциалом, способностью к переобучению:

- служба управления персоналом во все большей степени должна уметь использовать в трудовых отношениях социальное партнерство. Это означает — умело использовать взаимозависимость и солидарность всех групп организации;

- рекомендуется существенно изменить принципы и систему мотивации как важнейший фактор рационального использования и развития человеческих ресурсов;

- оплата труда должна возрастать в ее переменной части: даже краткосрочная эффективность труда должна быть вознаграждена;

- от повышения квалификации необходимо переходить
к развитию человеческих ресурсов. Многие компании мира видят свое главное орудие в конкурентной борьбе в развитии человеческих ресурсов.

Отличие управления человеческими ресурсами от традиционной системы управления кадрами (по данным немецких исследователей) приведено в таблице 9.1.

Таблица 9.1.

Управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными: кадры — отдельная функция	Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах: акцент на формировании команды
Централизованная кадровая функция в отделе кадров — специалисты планируют, мотивируют и т.д., персоналом управляют линейные руководители	Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование — следствие производственного планирования и реакции на него: связь односторонняя	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование: связь двусторонняя
Цель — обеспечить наличие нужных людей на местах и в нужное время и освобождение ненужных людей. Сотрудники — это факторы производства, и их «расставляют», как фигуры в шахматной игре	Цель — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. Сотрудники — это объект корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций фирм
Кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами	УЧР нацелено на развитие целостной социальной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

Кадровая политика и функция управления персоналом как отмечалось выше существенно зависит от стадии развития самой организации и стоящих перед ней целей. В таблице 9.2 приводятся характеристики управления персоналом в зависимости от стадии развития компании.

Таблица 9.2