Понятие неопределенности и риска

Тема 5. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска

В органах государственного и муниципального управления руководителям часто приходится разрабатывать и принимать управленческие решения в условиях неполной и ненадежной информации, а результаты реализации управленческих решений не всегда совпадают с запланированными показателями. Эти условия классифицируют как обстоятельства неопределенности и риска.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда у руководителя отсутствует возможность оценить вероятность будущих результатов. Такое случается, когда требующие учета параметры настолько новы и неструктурированны, что вероятность определенного последствия не удается предсказать с достаточной степенью достоверности.

Управленческие решения принимаются в условиях риска, когда не определены результаты их реализации, но вероятность наступления каждого из них известна. Неопределенность результата в данном случае связана с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий для достижения намеченных целей.

Управленческое решение принимается в условиях определенности, если руководитель точно знает результат реализации каждой альтернативы. Следует отметить, что управленческое решение принимается в условиях определенности достаточно редко.

Неопределенность при принятии решений проявляется в параметрах используемой информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измерить, и чаще ее оценивают с точки зрения качества (высокий или низкий уровень). Также ее оценивают в процентах (неопределенность информации на уровне 30%).

Неопределенность связывают с разработкой управленческого ре­шения, а риск — с результатами реализации (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Неопределенности и риски при принятии решения

Рисунок 5.1 показывает, что неопределенности являются основной причиной появления рисков. Уменьшение их объема является основной задачей руководителя. Бывают ситуации, когда риск становится причиной неопределенности. Это возможно в том случае, если несколько решений следуют друг за другом и риски предшествующих становятся неопределенностями для последующих.

Неопределенность рассматривают как явление и как процесс. Если мы рассматриваем ее как явление, то имеем дело с набором нечетких ситуаций, неполной и взаимоисключающей информацией. К явлениям относятся и непредвиденные события, возникающие помимо воли руководителя и способные изменить ход запланированных мероприятий: например, резкая смена погоды привела к изменению программы празднования дня города.

Как процесс неопределенность — это деятельность некомпетентного управленца, который принимает неверные решения. Например, при оценке инвестиционной привлекательности муниципального займа были допущены ошибки, и в результате бюджет города не дополучил 800 тыс. руб. На практике необходимо рассматривать неопределенность как единое целое, так как явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределенности бывают объективные и субъективные. Объективные не зависят от ЛПР, а их источник находится вне системы, в которой принимается решение. Субъективные являются следствием профессиональных ошибок, недоработок, несогласованности действий, их источник при этом находится внутри системы, в которой принимается решение.

Выделяют четыре уровня неопределенности:

♦ низкий, не влияет на основные этапы процесса разработки и реализации управленческого решения;

♦ средний, который требует пересмотра некоторых этапов разработки и реализации решения;

♦ высокий, подразумевает разработку новых процедур;

♦ сверхвысокий, который не позволяет оценить и адекватно интерпретировать данные о складывающейся ситуации.

Неопределенность в процессе разработки управленческого решения может быть вызвана следующими причинами:

♦ отсутствием достоверной информации;

♦ сложностью при обработке информации;

♦ монополизацией необходимых данных внешними органами управления.

Уровень неопределенности в значительной мере зависит от характеристик информации. Поэтому руководителям необходимо использовать документальную информацию: справочники, сертификаты, свидетельства.

Задача ЛПР заключается в поиске необходимой информации, оценке ее характеристик, выделении важной части, позволяющей анализировать текущее состояние системы, в которой разрабатывается решение.

Для поиска и обработки информации используются соответствующие технологии, требуется высокопрофессиональный персонал, финансовые и временные затраты. Информация оценивается по достоверности, объему, ценности и насыщенности.

Степень достоверности информации определяется как соотношение реальных сведений и общего объема информации, выраженное в процентах. Информация достоверна, если она не искажает истинного положения дел. Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 80%).

Объем информации характеризует ее полноту в системе управления, достаточную для понимания и принятия обоснованного решения. Уровни объема информации: избыточность, субминимальный уровень и недостаточность.

Ценность информации — это степень снижения уровня неопределенности, которая проявляется в снижении финансовых и временных затрат на принятие правильного решения. Выделяют четыре уровня ценности: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз).

Насыщенность определяется как соотношение профессиональной и фоновой информации. Уровни насыщенности: высокий (80-100%), нормативный (50-80%), низкий (менее 50%). Требования к информации, используемой в процессе разработки и принятия управленческого решения, представлены в табл. 1.

Таблица 1 ―Требования к характеристикам информации

Характеристика информации	Уровень характеристики
Достоверность	Абсолютная, доверительная
Объем	Избыточный, субминимальный
Ценность	Средняя, высокая
Насыщенность	Нормативная

Если учитывать влияние профессионализма персонала, то неопределенности в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают по следующим причинам:

v ограниченность ресурсов; непреодолимые обстоятельства;

v субъективизм при делегировании решения большому числу исполнителей;

v низкая профессиональная подготовка;

v несоответствие решения ожиданию объекта управления.

Чтобы уменьшить негативные последствия делегирования решения большому количеству исполнителей, используют нормы управляемости, разработанные применительно к функциям управления. Рекомендации по количеству разрабатываемых и реализуемых решений, которые может координировать, контролировать вышестоящий руководитель, приведены в табл. 2.

Таблица 2 ― Ограничения на количество решений, приходящихся на одного руководителя

Уровень сложности	Простой	Средний	Трудный
Совместимость решений	Оди­наковые	Одно­типные	Разно­типные	Оди­наковые	Одно­типные	Разно­типные	Оди­наковые	Одно­типные	Разно­типные
Количество решений

Простые решения подготавливаются по известным алгоритмам и исполняются по отработанным схемам, в которых отсутствуют неопределенность или ее уровень настолько низок, что не оказывает существенного влияния на результат.

Решения средней сложности предполагают альтернативные варианты разработки и многообразие путей их реализации. Основанием для выбора такого решения является сокращение влияния неопределенности.

Трудные решения не имеют аналогов, а влияние неопределенности на процесс разработки и реализации решения учесть практически невозможно.

Если за каждым решением стоит конкретный человек, то информацию, представленную в табл. 5.2, можно рассматривать как рекомендацию при расчете норм управляемости: сколькими подчиненными может эффективно управлять один руководитель. Следует помнить, что низкий профессиональный уровень управленцев способствует переходу от детерминированных ситуаций и процессов к неопределенным.