Успехи и неприятности в производстве и продажах

Успехи или «неприятности» в производстве и продажах являются прямым следствием проведенных ранее этапов планирования, разработки и подготовки производства.

При этом удобство нашей продукции для потребителей закладывается на самом раннем этапе проектирования, когда разрабатывается концепция будущего продукта. Нужно научиться «слышать голос потребителя», думать за него, а не надеяться на то, что потребитель и так выразил все, что ему нужно.

Что же касается этапов разработки и подготовки производства, то здесь следует особо подчеркнуть, что идея устойчивости (робастности) наших разработок к воздействию различных дестабилизирующих факторов используется нашими разработчиками далеко не в полной мере. А эти факторы, «срабатывая» в дальнейшем, как раз и преподносят нам «сюрпризы».

В самом деле, в полной ли мере рассматриваются внутренние и внешние факторы, влияющие на конструкцию? Обладает ли конструкция устойчивостью к их воздействиям, которые обязательно будут впоследствии? Если вы даете положительный ответ, то конструкция должна на самом деле вести себя как «идеальная» со всех точек зрения.

Аналогично, в полной ли мере рассматриваются факторы, действующие в технологии? Обладает ли спроектированная технология устойчивостью к их изменениям, которые обязательно проявятся в производстве? Если вы даете положительный ответ, то технология не должна давать «выбросов» впоследствии при производстве.

Рассматриваются ли подобные вопросы при подготовке производства? Подтверждается ли устойчивость к основным дестабилизирующим факторам, в частности к факторам оснастки? Подтверждается ли достаточная точность метрологического обеспечения?

Такая методология мышления и действий позволяет работать на уровне предвидения и предотвращения возможных будущих «неприятностей», а не на уровне борьбы с ними, когда они уже проявились. И для этого разработаны и должны применяться методы FMEA, SPC, MSA и приемы выделения ключевых характеристик и слежения за ними при помощи планов управления.

Такой же методологии должны придерживаться и поставщики.

Естественно, что все этапы проектирования должны проходить при серьезном внимании со стороны высшего руководства предприятия, это особо подчеркнуто в документах APQP и в ГОСТ Р 51814.6 – 2005 «Системы менеджмента качества в автомобилестроении. Менеджмент качества при планировании, разработке и подготовке производства автомобильных компонентов». Это внимание, конечно, не должно ограничиваться просто слежением за соблюдением графика и расходов. Руководителям предприятия следует быть в курсе всех дел и проблем разработки и своевременно выделять дополнительные ресурсы, если это требуется. Необходимо, чтобы прохождение этапов разработки, работа соответствующих команд и внимание высшего руководства соответствовали ситуации, изображенной на рис. 32.2. Это внимание должно быть значительным именно на этапах разработки и подготовки производства, тогда с началом серийного производства практически не будет серьезных проблем и не потребуется усиленного внимания высших руководителей. Относительно мелкие недоработки, которые не удалось предвидеть раньше, ликвидируются с применением методологии G8D и соответствующих межфункциональных команд.

Рис. 32.2. Правильная схема прохождения этапов APQP

Рис. 32.3. Неправильная схема прохождения этапов APQP

К сожалению, на многих предприятиях процесс разработки и последующее производство выглядят так, как изображено на рис. 32.3. Команды QFD, DFMEA, PFMEA, SPC, MSA и соответствующие методологии, если и работают, то весьма формально. Как правило, не существует целевой APQP-команды по данной разработке в целом, а внимание высшего руководства к этапам разработки – более чем «прохладное». В результате с началом серийного производства приходится срочно «тушить пожары по качеству» и нести значительные потери, включая нервы высших руководителей.

Следует особо подчеркнуть вопрос о темпе разработки и подготовки производства. Конечно, высокая скорость разработки обеспечивается достаточным финансированием и вниманием высшего руководства. Но важен и организационный момент: APQP-процесс предполагает последовательно-параллельное выполнение рассмотренных пяти этапов. Иными словами, работы каждого последующего этапа, не зависящие от прямых результатов предыдущего, должны начинаться заранее.

Учитывая все изложенное и опираясь на разумный подход высшего руководства и творческие начала разработчиков, мы должны научиться делать наши изделия быстро; они должны быть удобными и безупречными по качеству; разумными по стоимости.

4. Методология G8D.

Сущность метода G8D (Global 8 Discipline Process) состоит в соблюдении определенной последовательности шагов в процессе решения проблемы. Каждый шаг этого процесса обозначается буквой D и означает этап или «дисциплину». Каждая дисциплина имеет вход и выход, при этом выход одного шага становится входом следующего. Основными шагами при использовании данной методологии являются:

D 0 – подготовка. В ответ на выявленную проблему проводят оценку в потребности применения данной методологии.

D 1 – создание рабочей команды. Собирается небольшая группа людей, знающих процесс и/или продукт, для которой выделяют время и полномочия для того, чтобы решать проблемы и проводить корректирующие действия. В группе должен быть установлен лидер.

D 2 – описание проблемы. Описывается внутренняя/внешняя проблема для выявления причины ее появления и детализируется в количественных критериях.

D 3 – разработка действий промежуточного удержания. Разрабатывают и внедряют действия промежуточного удержания (Interim Containment Action – ICA), чтобы изолировать проблему от всякого внутреннего/внешнего потребителя, пока не будут проведены постоянные корректирующие действия (Permanent Corrective Actions – PCA). Эффективность предпринятых мероприятий должна быть подтверждена.

D 4 – определение корневой причины и «точки ускользания». Устанавливают место в процессе, где должно было проявиться и сохраниться действие корневой причины, но этого не случилось («точка ускользания»).

D 5 – определяют и проводят постоянные корректирующие действия. Выбирают наилучшее постоянные корректирующие действия для устранения корневой причины. Эффективность предпринятых действий должна быть подтверждена.

D 6 – документирование корректирующих действий. Постоянные корректирующие действия (PCA) должны быть задокументированы для получения долговременных результатов.

D 7 – предупреждение повторения проблемы. Изменяют необходимые системы, включая политики процессов и процедуры, чтобы предупредить повторение возникших проблем. При необходимости дают рекомендации по системным усовершенствованиям.

D 8 – признание вклада сотрудников в решение проблем. Признание и вознаграждение вклада сотрудников в решение возникших проблем.