Порядок формирования стратегии антикризисного управления

Тема 6. Планирование как инструмент антикризисного менеджмента.

Учебно-методическое и информационное обеспечение

1. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ - Электронный ресурс URL: https://www.consultant.ru/popular/tkrf/

2. Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 26.10.2002 N 127-ФЗ - Электронный ресурс URL: https://www.consultant.ru/popular/bankrupt/

3. Федеральный закон "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности" от 12.01.1996 г. N 10-ФЗ - Электронный ресурс URL: https://base.garant.ru/10105872/

4. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620с. – (Высшее образование).

Основные понятия: стратегия антикризисного управления, инновации, бизнес-план, свот-анализ.

План лекции:

1.Порядок формирования стратегии антикризисного управления.

2. Виды стратегий антикризисного управления.

3. Бизнес-план в антикризисном управлении.

4. Инновации в антикризисном управлении.

Любые стратегии антикризисного управления направлены на решение проблем выхода из кризиса, на сосредоточение усилий предприятия, на путях и средствах его выхода из кризиса. Этапы формирования стратегии:

1) Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса:

А) анализ макросреды предприятия: политическое окружение, экономическое, социальное, технологическое.

Б) Анализ конкурентной среды (микросреды предприятия): анализ покупателей и поставщиков, существующих и потенциальных конкурентов, анализ товаров заменителей. Получив достоверную информацию о внешней среде, её синтезируют, методом создания сценариев. Сценарий – это описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Вырабатывается несколько сценариев, на которых потом опробуется та или иная антикризисная стратегия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, определить на какие факторы предприятие сможет оказать влияние, а на какие факторы предприятие повлиять не сможет.

2) анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды необходимо провести исследование внутренней среды предприятия.

А) объекты исследования: определить эффективность текущей стратегии. Так как кризисная ситуация на предприятии это признак слабой стратегии или ее плохой реализации или того и другого вместе. В рамках анализа стратегии надо определить место предприятия на рынке, проверить функциональные (производство/финансы/кадры) стратегии предприятия, для этого надо использовать количественные показатели деятельности предприятия (доля предприятия на рынке/размер рынка/размер прибыли/размер объема продаж/размер имеющихся кредитов и так далее). Определение силы и слабости предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды или проведение SWOT анализа.

Б) Оценка конкурентоспособности цен и издержек или затрат предприятия, по сравнению с ценами и затратами конкуренции.

SWOT - АНАЛИЗ

	Возможности -это те факторы, которые являются благоприятными для работы фирмы на рынке, например: отсутствие конкурентов или слабая конкуренция в отрасли, наличие постоянного спроса на товары фирмы, благоприятные налоговые режимы и так далее.	Угрозы внешней среды - это неблагоприятные факторы внешней среды, которые мешают результативной работы фирмы на рынке, например: введение таможенных пошлин, введение лицензирования, невыгодный курс валют.
Сильная сторона предприятия - это то, в чем предприятие преуспело: например: качественный товар, совершенные технологии, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки.	Стратегии и действия фирмы	Стратегия и действия фирмы
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего – то важного для функционирования компании по сравнению с конкурентами: отсутствие финансов, слабое исследование рынка, отсутствие стратегий и т. д.	Стратегия и действия фирмы	Стратегии и действия фирмы

В этом случае используется стратегический анализ издержек, осуществляется методом цепочки ценностей Майкла Портера. Она отражает процесс создания стоимости товара или услуги, а также включает в себя различные виды деятельности предприятия, которые могут стать важным источником преимуществом предприятия, так как каждый вид деятельности связан с затратами. Цепочка ценностей проводит сравнительную оценку издержек предприятия, и издержек конкурентов, по основным видам деятельности. Предприятие должно придерживается минимизации издержек и таким образом повышать свою конкурентоспособность.

В) Оценка прочности конкурентной позиции предприятия на рынке. На данном этапе проводится оценка конкурентоспособности предприятия, по таким позициям как технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Проводится оценка положения предприятия, по сравнению с конкурентами, выявляется две позиции предприятия: более слабая, где более сильная и по отношению к какому конкурентами.

Г) Выявление проблем на предприятии. Менеджеры изучают все результаты анализа состояния предприятия, выявляют те проблемы, на которые надо обратить особое внимание. Без четких идей нельзя приступать к разработке антикризисных мероприятий и выработке новых стратегий. Проблема – это различие между желаемым состоянием объекта, и его действительным состоянием.

3)пересмотр миссии и системы целей предприятия.

4)выработка стратегических альтернатив, по выходу предприятия из кризисной ситуации.

5)реализация выбранной антикризисной стратегии.

На этом этапе особое внимание уделяется внимание:

А) окончательное уяснение антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу.

Б) Более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников предприятия с целью их широкого вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии.

В) приведение ресурсов предприятия в соответствие с реализуемой стратегией

Г) принятие управленческих решений о реорганизации структуры предприятия