Основные положения интеграционного подхода

• Формирование организации основывается на следующих поло­жениях:

— организация формируется как реакция на экономические, со­циальные, политические и культурные потребности;

— организация формируется планомерно или стихийно, фор­мально или неформально. В любом случае формирование организа­ции должно быть легитимно для того, чтобы окружающая среда воспринимала ее.

• Организационное поведение обусловлено следующими положе­ниями:

— человеческое поведение является основным параметром орга­низационного поведения, так как человеческий фактор характеризу­ется социальными и психологическими чертами, поэтому поведение индивидуумов и групп индивидуумов влияет на организационное функционирование;

— власть в организации определяет тип поведения ее участни­ков и организационных отношений между ними;

— адаптация поведения участников организации осуществляется путем руководства, коммуникации, принятия решения, стимулирова­ния, контроля;

— благодаря гибкости информационной системы организация в состоянии осуществлять возможность контроля над всеми позиция­ми ее участников и тем самым предотвращать риски и использовать потенциальные возможности в ее пользу.

• Рост организации и ее развитие основываются на следующих положениях:

— силы организационного роста и развития сосредоточены на внутренних характеристиках самой организации, а также на органи­зационном климате и окружающей среде;

— динамика роста и развития организации — это закономерность, исходящая из динамической природы организации и взаимоотноше­ний с окружающей средой;

— эффективность организации и продолжительность ее сущест­вования отчасти зависят от типа отношений ее участников.

• Взаимодействие организации с окружающей средой:

— организация стремится устанавливать динамичное равновесие между требованиями ее существования и успеха, с одной стороны, и требованиями окружающей среды и ее ограничениями — с другой.Такое равновесие обусловлено влиянием внутренних характеристик организации и внешних перемен окружающей среды;

— существующая организация в состоянии изменить свои функ­ции и корректировать свою деятельность для удовлетворения новых потребностей окружающей среды;

— организация характеризуется продолжительностью деятельно­сти, так как ее выходы обеспечивают возможность приобретения ею необходимых входов;

— динамичное равновесие организации осуществляется путем сбалансированности между расходами деятельности и отдачей от этих расходов.

Ситуационный подход к теории организации

Суть подхода

Теоретические положения ситуационного подхода в теории орга­низации (а также в теории управления) предназначены для исследо­вания различных перемен организационного поведения. Такое иссле­дование рассматривает организаторские явления по двум направле­ниям (рис. 2.8):

• расположенность или ситуационность (situational) организаци­онных позиций или положений. Такое направление обращает внима­ние на проблемку лидерства в организации для адаптирования орга­низационного поведения в зависимости от условий организационно­го положения;

• непредвиденность или случайность (contingency) обусловлива­ется исследованием организаторского явления комплексно:

— наличием множества вариантов в жизни организации, что со­ответствует идее изменения, нестабильности и затруднения прогно­зирования вследствие условий неопределенности;

— взаимодействием частей и видов деятельности организации, что соответствует идее взаимозависимости организационных пара­метров и их влияния, а также необходимостью постоянной адапта­ции этих параметров;

— дифференцированностыо места и времени условий каждого организационного положения, что соответствует идее адаптирования к условиям каждого положения или позиции.

Теоретическое положение ситуационного подхода

Основное теоретическое положение ситуационного подхода к теории организации заключается в том, что степень ее эффективно­сти и успеха определяется степенью адаптации организационной структуры и организационного поведения факторами и ограничения­ми окружающей среды. Такое положение осуществляется путем про­верки следующих предположений:

Рис. 2.8. Ситуационный подход в теории организации

• условия неопределенности — фактор, определяющий адаптив­ность организации;

• технология — взаимовлияющий фактор между средой и органи­зацией;

• размер организации — структурный фактор, определяющий ха­рактеристики организации и ее возможности к адаптации;

• выбор варианта организационного проекта — решающий фактор в вопросе определения рамок адаптации.

Таким образом, ситуационный подход представляет определен­ную рамку взаимоотношений между различными условиями окру­жающей среды и различными типами организационных структур. Основные положения данного подхода можно разделить на две группы параметров.

Первая группа параметров — параметры окружающей среды:

1. Факторы окружающей среды:

• организационный климат (внутренняя среда):

• окружающая среда (внешняя среда):

2.Условия неопределенности.

3. Технология.

Вторая группа параметров — параметры организационной струк­туры.

Эта группа параметров будет рассмотрена подробнее в дальней­шем. Здесь ограничимся их перечислением следующим образом:

1. Характеристика организационной структуры:

2. Размер организации:

2. Выбор организационного проекта:

Теории стратегии (1960—1970-е гг.), инноваций и лидерства (1980—1990-е гг.)

Основная задача стратегии — указать организации надежный курс развития. Но в то же время этот курс может, как шорами, заслонить потенциальные возможности и опасности. Сформированные страте­гии иногда затрудняют осознание руководством фирмы того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. Необходимо осуществ­лять мониторинг окружающей обстановки и в случае необходимости своевременно изменять поведение.

Школа моделирования (дизайна) (1960-е гг.) выражает точку зрения на процесс построения стратегии и предлагает модель построения стра­тегии как попытку достижения соответствия внутренних и внешних возможностей. Представителями школы являются Филипп Селзник («Руководство в администрировании»), Альфред Чандлер («Стратегия и структура») и др. Ричард Румельт из гарвардской группы генераль­ного менеджмента предложил следующую систему оценки стратегий.

■ Последовательность: стратегия не должна содержать противо­речивых целей и программ.

■ Согласованность: стратегия должна предполагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные из­менения.

■ Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в из­бранной сфере деятельности.

■ Осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникнове­нию неразрешимых проблем.

Эта модель представляет собой слишком упрощенный подход. Стра­тегия, «помещающая» организацию в некую нишу, ограничивает соб­ственную перспективу.

Школа стратегического планирования (1970-е гг.). Основы школы стратегического планирования были заложены работниками Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1965) и Джорджа Стейнера «Пла­нирование для высшего руководства» (1969). Эта школа предлагает раз­работку обширных процедур, призванных разъяснять и количественно определять цели организации. Многие элементы школы стратегиче­ского планирования сводятся к количественной оценке целей. Здесь на первый план выходят специалисты-плановики, а не высшее руковод­ство. При таком подходе цели сразу начинают выступать как средство контроля (поскольку они жестко заданы). Высказывается предполо­жение, что стратегии не вычисляются и не формируются, а чаще всего в определенный момент времени очерчиваются, так как вырисовыва­ется даже не одна, а сразу несколько стратегий. Впоследствии их мож­но оценить и выбрать наилучшую. Оценивать стратегии предлагается с использованием методов финансового анализа, поскольку сторон­ники этой школы основываются на предпосылке о том, что задача ком­пании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их ко­личества.

В 1980-е гг. в рамках данной школы появляются идеи сценарного планирования. Так как никто не способен точно предсказать будущее, то нужно иметь представление о том, по каким сценариям могут на­чать развиваться события. Правда, сразу возникает вопрос: на какие сценарии нужно делать ставку — наиболее вероятные, наиболее вы­годные, наиболее защищенные или наиболее гибкие?

Школа рыночного позиционирования (1980—1990-е гг.). К началу 1980-х гг. ученые и практики во многом разочаровались в школах ди­зайна и планирования. Стимулом к появлению новой школы стал вы­ход знаменитой книги М. Портера «Конкурентная стратегия» (1980), затем вышла его книга «Конкурентные преимущества» (1985). Школа рыночного позиционирования признает многие исходные положения исторически предшествующих школ, добавляя к их содержанию два основных аспекта:

1) важен не только процесс формирования стратегий, но и суть самих стратегий;

2) можно предписать определенным организациям адекватные для них стратегии и обосновать, в каких контекстах эти стратегии будут наиболее эффективны.

Если предшествующие школы не ограничивают число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации (деклари­руют их множественность, но дальше этого не идут), то школа рыноч­ного позиционирования, наоборот, утверждает, что для каждой отрас­ли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут привести к желаемым результатам. Следование ключевым стратегиям позволяет компании занять выгодные рыночные позиции. В рамках школы рыночного позиционирования создан и отшлифован ряд ана­литических приемов, позволяющих подбирать правильную стратегию к заданным условиям. Инструментарий для этого — конкурентный и отраслевой анализы.

Школа предпринимательства (Й. Шумпетер, А. Коул, Г. Минцберг) рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одно­го человека, подчеркивает значение свойственных только ему состоя­ний и процессов: интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, прони­цательности. Благодаря этому стратегия строится в соответствии с идеей и интуитивным ощущением лидера организации, которое име­нуется видением.

В отличие от других подходов школа предпринимательства отно­сится к стратегической перспективе как индивидуальному видению руководителя организации, а не коллективному. Соответственно, орга­низация целиком и полностью зависит от диктата индивида.

Г. Минцберг в статье «Стратегическое мышление как зрение» (1991) выделяет «семь факторов», которые составляют единую структуру стра­тегического мышления:

1) стратегическое мышление предполагает «взгляд вперед»;

2) нельзя что-либо предвидеть, если не оглядываться назад, ведь все представления о будущем основываются на знании истории;

3) стратегическое мышление — это взгляд сверху;

4) стратегическое мышление — это еще и индуктивное мышление: взгляд сверху должен сопровождаться взглядом «вглубь»;

5) можно смотреть вперед, назад, сверху, заглядывать вглубь, но эти необходимые условия стратегического мышления отнюдь недостаточ­ны. Стратегу необходим творческий подход. Стратегически мыслящие индивиды воспринимают мир иначе, чем все остальные; им удается разглядеть то, мимо чего скользит взгляд других людей. Они оспари­вают общепринятые истины — неписаные законы отрасли, традици­онные стратегии, — и благодаря этому их организации выделяются из «общего ряда». Поскольку творческое мышление связано со всесторон­ним подходом к вопросу, его можно назвать «взглядом вокруг»;

6) необходимо смотреть не только вокруг, но и «за», «по ту сторо­ну». Взгляд «за» отличается от взгляда вперед. Глядя вперед, стратег предвидит ожидаемое будущее, «выводя» его из прошлых событий. Взгляд «по ту сторону» конструирует будущее — создает мир, которо­го без усилий организации быть не может;

7) нет толку от всех перечисленных взглядов (вперед и назад, сверху и вглубь, вокруг и по ту сторону), если не получается целостной кар­тины. Другими словами, мышление только тогда заслуживает назва­ния стратегического, когда человек видит ситуацию насквозь.

Эмпирическая школа характеризуется прагматическим подходом, который основывается на изучении практики управления и разработ­ке рекомендаций, имеющих практическое значение. Теоретики дан­ной школы (П. Друкер и др.) оперируют принципами тейлоризма и принципами человеческих отношений, стремясь не ограничиваться лишь организационно-техническими и экономическими аспектами управления. П. Друкер соединил в одном лице и теорию, и практику, мысль и эксперимент, практическую работу и обучение. П. Друкер счи­тал, что основные усилия менеджеров должны быть направлены на создание системы заинтересованности, формирование и совершен­ствование эффективной мотивации труда.

Значимый вклад в развитие понятийного аппарата стратегическо­го менеджмента внесла школа власти (понятия коалиции, политиче­ских игр и коллективной стратегии). Она также обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен тогда, когда приходится выступать против ве­дущих действующих лиц, стремящихся законсервировать ситуацию, сохранить статус-кво. Внутри организации образуется «микровласть» — создание стратегии здесь происходит как взаимодействие, осно­вывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода време­ни. Но политика может быть и фактором противодействия стратеги­ческим изменениям. «Макровластъ» над внешней средой — это конт­роль над действиями других агентов рынка или кооперация с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирова­ние, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах. Основная цель альянса — научиться чему-ни­будь у партнера. Успешно действующие компании используют стра­тегические альянсы для того, чтобы приобрести какие-то знания и на­выки, и за пределами официальных соглашений систематически распространяют новый опыт в своих организациях.

Согласно школе обучения стратегии возникают тогда, когда люди, действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно, приходят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с нею и, в конечном счете, к действенной схеме поведе­ния. Или, как сформулировал Р. Лапьер, стратегический менеджмент «уже не является только контролем над изменениями, а превращается в управление, воздействующее с помощью изменений».

Некоторые организации постоянно сталкиваются с новыми для них ситуациями. Их окружение является динамичным и непредсказуемым, что делает выбор какой-то одной стратегии весьма сложной задачей. В этом случае организация склонна принимать форму исследователь­ской, а обязательным условием сохранения гибкости становится обу­чение: организация не может дожидаться появления «готовой к упот­реблению» стратегии, она должна делать хоть что-нибудь, хоть как-то реагировать на реальный ход событий, предпринимать самостоятель­ные ответные шаги.

В целом стратегии профессиональных организаций демонстрируют высокую стабильность. Раздробленность действий, власть професси­оналов не вдохновляют на проведение глобальных изменений в стра­тегии, «стратегические революции». Но в таких организациях измене­ния следуют за изменениями: программы постоянно корректируются, процедуры пересматриваются, клиенты меняются. Таким образом, парадоксально, но факт: в целом довольно стабильные в своей прак­тической деятельности профессиональные организации постоянно находятся в состоянии перемен. Слегка утрируя, можно сказать: организация никогда не меняется, в то время как ее деятельность из­меняется постоянно.

Школа культуры. В 1970—1980-е гг. весь мир обратил внимание на успехи японских корпораций, которые использовали в управлении совершенно иной подход, нежели предлагался американскими авто­рами по стратегическому менеджменту. В отличие от американской японская школа отказалась от иерархичной структуры формирования стратегии. Создание стратегии сводится только к определению конк­ретной цели развития предприятия в будущем. Стратегического плана с жесткими рамками нет. В управлении используются еженедельные замеры отклонений, и если они есть, то это является основанием для корректировки стратегии.

Важнейшая роль отводится человеку; в процессе планирования уча­ствует каждый член коллектива. Этим достигается сплоченность лю­дей, что способствует реализации стратегии. Именно в японской школе нужно искать корни таких явлений, как партисипативное управление, внутренняя культура организации. Школа культуры переносит акцен­ты с внешней конкурентной борьбы на внутренние ресурсы.