Структура социально-экономической организации

Структурные и контекстные характеристики социально-экономической организации

1. Двойственность понимания структуры.

2. Структурные переменные и механизм их влияния на характер целостности социально-экономической организации.

3. Компоненты размера организации. Структурные особенности организаций различных размеров и их влияние на устойчивость целого.

Двойственность понимания структуры

Структуру хозяйственной организации можно определить двояко. Во-первых, как способ разделения труда, определяющий в свою очередь, ролевые взаимоотношения. Во-вторых, система контроля, которая эволюционирует, (структуры формируют работу людей, но и работа людей также формирует (и воспроизводит) структуру[9]).

Под сущностными элементами хозяйственной организации следует понимать ее контекстные[10] и структурные[11] характеристики.

К структурным относятся:

1. Взаимосвязи управляющих объектов системы (u-u)

2. Разделение и кооперация труда

3. Формализованность

4. Профессионализм

5. Пропорциональность

Структурные переменные и механизм их влияния на характер целостности социально-экономической организации.

Взаимосвязи управляющих элементов организации. Следует отметить, что горизонтальные координаторы имеют мало власти, но много ответственности. Решить вопросы координации взаимодействия подразделений организации они могут преимущественно в рамках партнерских отношений, а не соподчинительных. Основными факторами, влияющими на масштаб работы и диапазон контроля являются,

ü Информационные технологии. Многофункциональные информационные системы позволяют совершенствовать не только информационные каналы между элементами, подсистемами, но и качество управления. Расширяются возможности руководителя, и увеличивается норма управляемости. Например, технология G2 включает программные продукты, позволяющие в режиме on-line аккумулировать комплексную информацию о ходе работ, с достаточно большой скоростью просчитывать сценарии развития событий, оценивать их вероятность, в автоматизированном режиме формировать указания и распределять их между исполнителями. Руководитель освобождается от необходимости выполнения рутинных процедур и расширяет свои коммуникативные возможности.

ü Прямой контакт – создание связующего звена. Сотрудник, выполняющий функцию связующего звена, входит в штат одного подразделения и отвечает за связь с другим подразделением. Либо сотрудники сопряженных подразделений могут непосредственно обмениваться информацией (возможно на основе совершенствования стандартизации, автоматизации рабочих мест и высокой личной ответственности исполнителей).

ü Временные или постоянные команды. Включают сотрудников различных подразделений, каждый член команды представляет интересы своего подразделения и информирует его о решениях команды. Эффективно для реализации временных целей, например, выявления проблем и направлений их решения.

ü Постоянный интегратор. Введение специальной должности или подразделения по координации взаимодействия (например, менеджер продукта, менеджер программы). Постоянный интегратор не принадлежит ни одному из взаимосвязанных подразделений. Такой менеджер отвечает за сотрудничество нескольких подразделений.

Под разделением труда понимается разграничение деятельности людей в процессе совместного труда, а под кооперацией – совместное участие людей в одном или разных, но связанных между собой процессах труда[12] Разделение труда предполагает специализацию отдельных исполнителей на выполнении определенной части совместной работы, которую невозможно осуществить без четкой согласованности действий отдельных работников или их групп, т.е. без кооперации. Разделение труда по качественному признаку предполагает обособление видов работ по сложности (уровень требований к специальным знаниям, навыкам, длительности подготовки персонала, специфике физических и личностных характеристик работника). Разделение труда по количественному признаку обеспечивает пропорциональность между качественно различными видами труда.

Формализованность представляется как удельный вес документации – «писанных правил», инструкций, зафиксированных в письменном виде и утвержденных соответствующими руководителями. Существенное значение на уровень формализации отношений той или иной организации влияет ее размер. Степень формализации обуславливает уровень неопределенности поведения сотрудников (гибкость), долю четко алгоритмизированных процедур выполнения рабочих заданий (рутинных).

Профессионализм – уровень формального образования работников (в том числе определяется количеством лет, потраченных на профессионально - квалификационную подготовку). Этот аспект важен в плане оценки инновационного потенциала организации, а значит степени возможной гибкости ее структуры (в какой мере возможно повышать диапазон контроля, масштаб ответственности).

Пропорции по категориям персонала – доля основного и вспомогательного персонала и по функциональным подгруппам. Одним из количественных характеристик пропорциональности является «административный коэффициент» - соотношение численности руководителей к общей численности персонала. Вариации данных пропорций позволяют изменять время принятия решения и время его исполнения и сами зависят от применяемых технологий производства и обслуживания. Соотношение удельных весов различных категорий персонала определяет масштабность структуры и ее конфигурацию (объемные характеристики – высоту, ширину основания у иерархических пирамид и объемные характеристики структур, аналогичных другим фигурам).

Компоненты размера организации. Структурные особенности организаций различных размеров и их влияние на устойчивость целого.

Размер организации включает в общем плане четыре компонента – производственные мощности, ресурсы, так называемые чистые активы и персонал. Характеристика активов и уровень продаж характеризуют размер хозяйственной организации, но не являются существенными при построении структуры как механизма обеспечения целостности. В этом случае важны характеристики социальной подсистемы.

«...крупные организации, как правило, характеризуются более сложной структурой, большей степенью дифференциации (по горизонтали и вертикали), особенностями в сфере коммуникаций. При высокой однородности работы, проводимой различными специализированными подразделениями в крупных организациях, «административный коэффициент» (пропорция административного персонала к общему числу работников организации) более низок, чем при однородности работы, что отражается на способах координации, коммуникации и контроля. Кроме того, крупные организации обычно более децентрализованы, чем небольшие. При этом наблюдается прямая связь между степенью формализации отношений в организации и ее размером».[13] Крупная организация может иметь как слитную структуру, так и четочную структуру, это в первую очередь зависит от особенностей внешней среды, а затем – от оргкультуры и технологи. В стабильной внешней среде низкая скорость обратной связи не будет фактором дезорганизации и для крупных компаний. Вместе с тем, крупная организация может иметь одновременно централизованный способ принятия решений и относительно высокую скорость обратной связи в случае высокого уровня автоматизации производства и управления.

Обеспечить высокую скорость обратной связи возможно за счет децентрализации процесса принятия решений, следовательно, низкой формализации, низкой специализации, высокого профессионализма и «плоской» структуры. Для обеспечения координации взаимодействия децентрализованной крупной организации доминирующим фактором выступает оргкультура и такие ее проявления как лояльность работников по отношению к организации, к собственникам и управляющим, чувство ответственности, которое испытывает каждый сотрудник за судьбу всего коллектива. В заключение, влияние размера организации на ее структурные характеристики представлено на Слайде 38.