Угроза со стороны товаров-заменителей или услуг-заменителей

Барьеры входа в отрасль (угроза появления новых конкурентов)

Конкуренция между уже действующими в отрасли компаниями

Сравнивать надо не свои успехи в прошлом и настоящем, а свои успехи с успехами конкурентов.

Стратегический анализ отрасли и ближайшего окружения компании

Одного анализа макросреды недостаточно в позиции компании, т.к. на показатели работы действует и факторы, связанные со структурой отрасли, действиями конкурентов и т.д.

Основные способы анализа факторов ближайшего окружения компании:

1) модель теории игр

2) анализ слепых зон

3) анализ сегментации покупателей

4) анализ структуры отрасли (по модели 5 сил конкуренции)

5) анализ стратегических групп

6) построение профилей конкурентов

Компания по сравнению с прошлым годом сработала 10% хуже. Но конкуренты сработали еще хуже – на 20% хуже прошлого периода. Т.е. первая компания улучшила свои позиции.

Школьник говорит маме, что получил 3 балла по контрольной. Мама могла бы отругать, ведь раньше он получал 5. Но он сказал, что остальные все получили 2.

Модель теории игр. Построение цепочек «если-то-иначе».

Анализ слепых зон.

Анализ сегментации покупателей. Выделяются сегменты, определяются предпочтения, насколько компания удовлетворяет.

Анализ структуры отрасли (модель пяти сил конкуренции)

Разработана впервые Майклом Портером в 1980г. с целью анализа уровня и особенностей конкуренции внутри отрасли. Классическая модель Портера включает 5 сил конкуренции:

Определяется состав основных участников рынка, распределение сил, основные используемые ими решения, их готовность к обострению конкуренции в будущем, способность привлекать ресурсы, амбиции. На число конкурентов и распределение сил в отрасли влияют такие факторы как:

· уровень концентрации в отрасли (чем выше, тем выше конкуренция);

· капиталоемкость (потребность в инвестициях, уровень использования мощностей, доступность площадей);

· уровень постоянных затрат и наличие эффекта масштаба;

· уровень дифференциации товаров в отрасли и др.

Они существуют всегда, но уровень разный. Чем выше уровень барьеров, тем ниже конкуренция, тем защищеннее отрасль от вхождения на рынок новых конкурентов. Основные барьеры:

· объем первоначальных инвестиций

· объем ресурсов

· репутация компании

· эксклюзивные соглашения между продавцами и покупателями

· приверженность к торговой марке

· государственные лицензии, разрешения и др.

Оценивается вероятность выхода на рынок той или иной компании, ресурсы, которые она может привлечь и действия, которые она может себе позволить.

Иногда сложно идентифицировать товары-субституты. (особенно если реализуете товары, а не производите). Влияние заменителей на рентабельность работы в отрасли зависит от относительного соотношения между ценой и функциональными показателями товаров или услуг. На угрозу заменителей влияют затраты, связанные с переключением на производство или реализацию иной продукции. Это связано с возможностью переключения продавцов, так и с возможностью переключения покупателей.

Пример. Мы закупаем у поставщика и продаем итальянскую плитку. Наш поставщик решил поставлять польские обои. Но нам-то нужна итальянская плитка, а ее уже никто не возит. Нам нужно искать возможности самим ее поставлять, но не факт, что мы сможет делать это эффективно и что у нас вообще это получится. Поэтому возникают большие риски.

4) давление поставщиков, т.е. способность поставщиков продукции или ресурсов влиять на условия сделки за счет навязывания менее привлекательных условий покупателям. Давление поставщиков возрастает, если их численность мала, а концентрация высока, а также если предлагают какие-то эксклюзивные продукты. Анализируется способность поставщиков отстаивать свои интересы и ущемлять интересы компании, сопоставляются условия работы с самой компании и основных конкурентов

5) давление покупателей

Анализ фокусируется на относительном размер и объемах приобретения продукции основными покупателями, их структуре (в.т.ч. по сегментам), степени их концентрации.

Порядок проведения анализа 5 сил конкуренции:

1) сбор информации об основных участниках конкурентного окружения в разрезе 5 сил

2) производится оценка взаимосвязей между участниками

3) оцениваются основные тенденции, характерные для конкурентной среды, например: происходит ли укрупнение (консолидация) отрасли; привлекательность для новых конкурентов; существует ли тенденция расширения ассортимента, снижения цен и т.д.

4) производится анализ вероятных изменения факторов и сложившихся тенденций в будущем

(на 3 и 4 этапе могут применяться и графические методы построения карты конкуренции)

5) производится оценка изменения прибыльности работы в отрасли и возможные действия компании в условия изменения конкурентного окружения

товары, услуги, комплементы……..

В конце 60-х гг. BCG предложила матрицу, позволяющую определить тип конкурентного преимущества в отрасли. В этой матрице используется 2 основных критерия: 1) величина конкурентного преимущества в отрасли, 2) количество способов достижения конкурентного преимущества в отрасли.

Количество способов достижения конкурентного преимущества	Величина конкурентного преимущества
Малое	Большое
Много	Фрагментация	Специализация
Мало	Пат	Объем

Сама матрица имеет следующий вид:

Отрасли или отдельные сегменты, в которых работает организация, позиционируются в этой матрице и попадают в тот или иной квадрант, каждый из которых характеризует определенную рыночную ситуацию. По степени усложнения достижения конкурентного преимущества: